Construire une stratégie ABM efficace pour cibler les acheteurs professionnels

Introduction : les bases de l’ABM 

Le marketing basé sur les comptes (ABM) est une stratégie de croissance qui bouleverse le modèle traditionnel de génération de demande. Au lieu de ratisser large et d’encourager les bons prospects à se manifester, l’ABM commence par identifier les comptes spécifiques qui comptent le plus pour votre entreprise, puis élabore des stratégies ciblées pour les engager et les convertir.

Bien sûr, vous ne pouvez pas mener des campagnes ciblées pour chaque compte. La plupart des organisations, y compris Cognism, concentrent leurs efforts sur les grands comptes, car ces contrats à forte valeur justifient pleinement l’investissement supplémentaire lorsqu’ils se concrétisent.

L’ABM repose sur quatre piliers essentiels. Se focaliser sur un ou deux d’entre eux ne suffit pas : ils doivent fonctionner ensemble pour produire des résultats tangibles. 

1. Collaboration

L’ABM est un sport d’équipe. Sa réussite repose sur une étroite coordination entre le marketing, SDR (Sales Development Representatives) et AE (Account Executives).

Si les ventes et le marketing ne s’appuient pas sur la même liste de comptes cibles, avec des objectifs communs et des boucles de rétroaction, même les meilleures campagnes ne se convertiront pas.

2. Intelligence

Vous ne pouvez pas engager les bons comptes sans les bonnes données.

Une définition solide de l’ICP, des informations enrichies sur les comptes et des signaux d’achat (par exemple, données d’intention, technographies, changements d’emploi) constitue la base. Des données faibles entraînent une prospection inefficace.

3. Activation

C’est ici que votre stratégie prend vie. Qu’il s’agisse de publicités personnalisées ou de parcours de contenu sur mesure, l’activation consiste à placer le bon message devant la bonne personne, au bon moment.

Mais sans intelligence ni collaboration, cette activation reste aléatoire.

4. Engagement

Enfin, l’ABM se mesure à l’aune de votre capacité à engager et à influencer les comptes cibles. Cela peut passer par des échanges multi-interlocuteurs, une meilleure visibilité auprès des décideurs, ou encore une accélération des opportunités déjà ouvertes. Mais l’engagement seul ne suffira pas si les trois autres piliers ne sont pas en place.

On ne peut pas choisir à la carte. Même les campagnes les plus créatives échoueront sans alignement commercial ou sans ICP solide. Les véritables résultats de l’ABM ne se produisent que lorsque la collaboration, l’intelligence, l’activation et l’engagement fonctionnent en synergie.

Le marketing basé sur les comptes (ABM) est devenu un mot à la mode. Mais au fond, il s’agit simplement d’un marketing guidé par l’ICP.

L’objectif est de concentrer vos efforts sur les comptes qui correspondent le mieux à votre profil client idéal, ceux dont vous savez qu’ils sont susceptibles de générer des revenus. Un ICP solide restera toujours la pierre angulaire de votre stratégie.

• La précision plutôt que le volume → se concentrer sur les comptes les plus susceptibles de générer des revenus.
• Personnalisation à grande échelle → adapter le contenu et la communication aux besoins, aux difficultés et au contexte de chaque compte ou segment.
• Alignement entre ventes et marketing → mener des actions coordonnées, où les deux équipes travaillent à partir de la même liste de comptes, des mêmes signaux d’intention et des mêmes indicateurs de réussite.

Bien menée, l’ABM donne l’impression que vos efforts marketing et commerciaux ont été conçus sur mesure pour chaque acheteur que vous ciblez.

Et lorsqu’il est associé à un moteur moderne de génération de demande, il ne remplace pas les initiatives plus larges de notoriété ou d’acquisition : il les amplifie. 

Pourquoi l’ABM doit être au cœur de votre génération de demande 

Beaucoup considèrent encore le marketing basé sur les comptes comme une approche spécialisée, distincte du reste de leur stratégie de génération de demande. Ce cloisonnement empêche souvent l’ABM de s’intégrer pleinement au système global.

Mais dans un moteur moderne, l’ABM revêt une toute autre forme : ce n’est plus une tactique isolée, c’est une manière de concentrer votre puissance là où elle aura le plus d’impact. 

L’ABM renforce vos boucles médiatiques, il ne les remplace pas

Votre machine à contenu fonctionne déjà : elle publie, distribue et attire l’attention.

L’ABM ne se greffe pas en marge de ce moteur, il affine le tir, en se focalisant sur les comptes et les personas les plus susceptibles de convertir, rendant chaque article, chaque vidéo et chaque campagne plus ciblés et plus performants.

Une approche large au départ, puis d’une précision croissante

L’ABM fonctionne par paliers. Vous commencez par un rapport « 1:many », en diffusant des actions de demande à grande échelle. Puis, vous passez à un rapport « 1:few », en ajoutant une couche de personnalisation pour les segments prioritaires.

Enfin vient le « 1:1 » : des actions profondément personnalisées, conçues pour les opportunités stratégiques qui comptent le plus. 

Il repose sur un ICP solide, et non sur des suppositions

Votre ICP constitue la base : s’il est mal défini, aucun signal ne pourra compenser cette erreur. Une fois ce socle clarifié, vous pouvez y superposer des signaux de données, des déclencheurs d’achat et des indicateurs d’engagement pour hiérarchiser les bons comptes au bon moment.

Ainsi, vos ressources demeurent concentrées sur les opportunités à réel potentiel.

L’alignement entre les équipes commerciales et marketing est incontournable

L’ABM ne fonctionne que lorsque les deux parties suivent le même plan d’action. Cela implique des tableaux de bord partagés, une visibilité sur les données d’intention et des boucles de rétroaction en temps réel. Le marketing alimente le moteur avec du contenu et des campagnes, et les ventes transforment ces signaux en conversations et en transactions.

Adoptée de cette manière, l’ABM cesse d’être un programme isolé ou une solution rapide pour les ventes complexes.

Au contraire, il devient un accélérateur stratégique, un moyen de concentrer votre moteur de demande là où il peut avoir le plus d’impact sur le pipeline et les revenus.

Leçon 1 :  la philosophie ABM de Cognism

Pourquoi est-ce important ?

Comme l’ABM exige davantage d’efforts, elle peut vite perdre en efficacité si elle n’est pas mise à l’échelle intelligemment. Beaucoup d’équipes tombent dans l’un de ces deux excès : viser trop large, noyant les commerciaux sous des milliers de comptes « prioritaires », ou trop restreint, limitant l’impact à quelques logos. Dans les deux cas, les ressources s’épuisent et la dynamique s’essouffle.

Le cadre ABM à plusieurs niveaux de Cognism résout ce problème en créant des paliers de priorité. Il équilibre portée et pertinence, garantissant que chaque compte reçoive le niveau d’attention approprié sans surcharger les équipes commerciales ou marketing.

Le résultat : un moteur évolutif qui fait progresser les comptes de la notoriété à l’engagement, puis au pipeline, sans perdre en précision.

Pourquoi s’embêter avec l’ABM ? 

En analysant nos données historiques de contrats, un schéma clair est apparu :

Les entreprises de niveau « Enterprise » (+1000 employés) que nous avons conquises n’ont pas seulement généré des contrats plus importants, elles ont également affiché une fidélité plus durable. En d’autres termes, les ventes à grande échelle signifient à la fois des contrats plus conséquents et des revenus plus prévisibles.

Le choix de monter en gamme s’est donc imposé naturellement. Le véritable défi ?

Parvenir à capter l’attention de ces comptes dès le départ. Les acheteurs « enterprise » figurent parmi les plus sollicités du B2B. En moyenne, ils sont ciblés presque deux fois plus souvent que les PME, rendant la différenciation et l’engagement réellement complexes.

C’est là qu’intervient l’ABM. Au lieu de disperser nos efforts, cette approche permet de concentrer les ressources sur les comptes qui comptent vraiment, grâce à des stratégies conçues pour nous démarquer.

Depuis que nous nous sommes tournés vers les entreprises, nous avons développé une approche ABM dédiée, qui a considérablement évolué en un à deux ans seulement.

Et fidèles à la philosophie de Cognism, nous ne restons pas les bras croisés. Nous affinons sans cesse la collaboration entre les équipes commerciales et marketing, en intégrant de nouveaux signaux et en testant de nouvelles tactiques afin d’améliorer notre manière d’acquérir — et de fidéliser — les clients « enterprise ».

L'approche par tier de Cognism en matière d'ABM

La façon dont nous faisons passer nos comptes cibles de « 1:many » à « 1:few », puis à « 1:1 » évolue constamment. Notre dernière itération se présente comme suit :

Dans l’ABM, nous opérons à trois niveaux :

• 1:many → Large notoriété auprès des comptes correspondant à notre ICP.
• 1:few → Actions plus ciblées axées sur des segments plus restreints, déjà en phase d’achat.
• 1:1 → Engagement profond et personnalisé pour des opportunités en direct.

Ces niveaux représentent des couches de focalisation. Les comptes passent de l’une à l’autre selon leur adéquation, leur intention d’achat et leurs signaux d’engagement.

En somme, il s’agit d’un entonnoir artificiel conçu pour faire progresser les comptes ICP du stade « hors marché » vers le pipeline, puis vers la conversion en revenu. 

ABM « 1:many »

1:many est le plus large des trois types de campagnes ABM. Il vise à toucher des comptes ICP définis dans différents secteurs ou territoires (par exemple : SaaS, chaîne d’approvisionnement, services financiers).

À ce stade, l’objectif principal est la notoriété et le soutien aux équipes commerciales. Il s’agit d’améliorer l’engagement et la reconnaissance de la marque au sein des comptes ICP, afin que lorsqu’ils entrent sur le marché, Cognism soit déjà présent dans leur esprit.

Les campagnes sont thématiques plutôt qu’hyper-personnalisées. La visibilité et la mémorisation priment sur la pertinence individuelle. Les listes sont larges, mais construites de manière stratégique, afin de garantir une prospection ciblée.

Nous classons les comptes par ordre de priorité afin d’affiner notre ciblage :

• Priorité élevée → comptes déjà engagés ou montrant des signaux d’intention.
• Priorité moyenne → actions centrées sur la notoriété, visant à renforcer la reconnaissance jusqu’à ce qu’ils soient prêts à interagir davantage.

Ce niveau amplifie nos boucles médiatiques, alimentant les canaux payants, organiques et de contenu avec une approche à la fois scalable et ciblée.

ABM « 1:few »

Nous affinons notre approche dès que des signaux d’achat plus forts apparaissent au sein d’un groupe de comptes. L’audience se réduit et le message devient plus précis.

Ce modèle de déploiement vise à identifier les comptes réellement « en marché » afin de les convertir. Ce n’est pas une tâche aisée, d’où l’importance de l’intelligence marketing.

Plus vous superposez de signaux, plus vous gagnez en confiance pour hiérarchiser les bons comptes.

Chez Cognism, nous appelons cette approche « signal stacking », ou superposition de signaux : il s’agit de combiner plusieurs indicateurs tels que les données d’intention, la croissance des embauches, les modèles de recrutement (par exemple, les nouvelles équipes SDR EMEA), l’engagement sur le site web et les cycles de renouvellement de concurrents.

Ensemble, ils nous donnent une image claire des comptes qui sont prêts à passer à l’action.

Les campagnes sont conçues pour des cohortes plus petites partageant des caractéristiques communes — utilisateurs d’une technologie concurrente, sous-segments sectoriels, etc. Le contenu devient plus ciblé : études de cas, comparatifs avec la concurrence ou arguments spécifiques à un secteur d’activité.

Les équipes commerciales et marketing coordonnent étroitement leurs actions, synchronisant leurs efforts de prospection avec les moments clés de la campagne, tels que les événements, les lancements de contenu ou les campagnes de promotion. L’objectif est de faire passer les comptes d’une simple prise de conscience à un véritable engagement actif, jetant ainsi les bases de la création d’un pipeline.

ABM « 1:1 »

Pour les comptes de premier plan, à fort potentiel et affichant une forte intention d’achat, nous doublons la mise avec un ABM basé sur les transactions.

Il s’agit d’opportunités à forte valeur, où la valeur annuelle moyenne (ACV) justifie un investissement important. Le but : mobiliser le comité d’achat et influencer la décision jusqu’à la conclusion de la transaction.

À ce stade, l’échelle passe au second plan au profit de la précision et de l’impact. Nous concevons des campagnes autour d’expériences hautement personnalisées et interactives afin que le compte perçoive clairement qu’il constitue une priorité :

• Actifs numériques sur mesure → microsites, pages d’accueil ou environnements de démonstration spécialement conçus pour le comité d’achat.
• Expériences hors ligne → dîners, tables rondes ou événements exécutifs soigneusement orchestrés pour instaurer la confiance et accélérer le processus.
• Prospection guidée par des signaux → messages adaptés aux comportements, déclencheurs ou points faibles propres à chaque acteur du processus d’achat.

L’objectif n’est pas seulement de susciter l’engagement, mais d’orchestrer une véritable influence au sein du comité d’achat dans son ensemble. En engageant les parties prenantes avec un contenu et des expériences précisément adaptés à leur contexte, nous augmentons les chances de faire progresser les opportunités et de conclure les affaires avec succès.

Jumelée aux approches « 1:many » et « 1:few », cette méthode garantit que chaque compte bénéficie du niveau d’attention adéquat au moment opportun, selon des signaux d’engagement clairs. Ainsi, nous transformons l’ABM d’une série de campagne isolée en un moteur évolutif au service du pipeline et du chiffre d’affaires. 

Ciblez l’ensemble des comités d’achat

Une seule personne ne décide jamais d’un contrat à l’échelle d’une entreprise. Ces décisions émanent de comités d’achat, regroupant six à dix parties issues de différents services, chacune avec ses priorités, objections et influence sur l’achat. Nous avons appris qu’ignorer ne serait-ce qu’une seule voix pouvait ralentir ou bloquer un accord.

C’est pourquoi nos approches ABM « 1:1 » sont conçues pour cartographier, engager et convaincre l’ensemble du comité, et non un simple interlocuteur clé :

Identifier les acteurs

En collaboration avec les binômes SDR–AE, nous identifions les champions, décideurs, opposants et influenceurs.

Cela nous permet de concevoir des moments d’activation et de choisir les canaux adaptés à chaque persona (voir schéma).

Adapter le discours

Chaque persona a besoin d’un récit en lien avec ses objectifs. Un responsable RevOps se soucie de la propreté des données et des intégrations, tandis qu’un directeur marketing s’intéresse avant tout à l’efficacité de la croissance.

Nos campagnes diffusent des messages adaptés à chaque partie prenante, garantissant la pertinence du discours à l’échelle du comité.

Créer un effet « son surround »

Les membres du comité ne s’engagent pas tous sur les mêmes canaux.

C’est pourquoi nous orchestrons des messages multicanaux (LinkedIn, e-mails, envoi postal, événements, webinaires, actions commerciales) afin que l’ensemble du groupe perçoive et expérimente la valeur de Cognism depuis plusieurs points de contact. 

Favoriser le « multi-threading » commercial

Les commerciaux sont outillés pour aller au-delà d’un seul champion.

Grâce à des ressources et des stratégies sur mesure, ils parviennent à établir des liens avec plusieurs parties prenantes au sein du compte, étendant ainsi leur influence sur tout le comité plutôt que de dépendre d’un unique contact.  

Dans une entreprise, on ne peut jamais atteindre efficacement tout le monde sur un seul canal. Il faut s’adapter à la manière dont chaque partie prenante préfère interagir.

De plus, avec le nombre croissant d’entreprises qui adoptent l’ABM, la concurrence pour capter l’attention devient féroce. Diffuser des publicités sur LinkedIn ou organiser des événements ne suffit plus à se démarquer.

C’est pourquoi nous associons chaque sous-persona et niveau de responsabilité aux canaux les plus susceptibles de susciter une réponse :

• Décideurs → tactiques hautement personnalisées telles que le publipostage et les événements de réseautage organisés.
• Contributeurs individuels → approches à grande échelle, comme notre série de webinaires virtuels sur la prospection téléphonique.
• Pénétration plus large des comptes → tactiques de diffusion étendue, telles que les publicités LinkedIn, les pages d’accueil et les hubs de contenu.

En combinant ces leviers, nous obtenons un véritable effet d’entourage. Chaque interlocuteur perçoit la valeur de Cognism d’une manière adaptée à son rôle, et cela crée l’élan nécessaire pour conclure les contrats stratégiques du segment entreprise.

 Dans une approche ABM « 1:1 », le but n’est pas seulement de conclure une vente, mais de convaincre un large éventail de parties prenantes que choisir Cognism représente une décision à faible risque et à forte valeur ajoutée. 

À vous de jouer !

Pour mettre cette leçon en application, choisissez au moins l’un des exercices suivants :

1. Hiérarchisez vos comptes cibles

• Reprenez votre liste actuelle de comptes cibles et classez-la selon les trois niveaux : « 1:many », « 1:few » et « 1:1 ».
• 1:many → Quels comptes correspondant à votre ICP (secteurs, tailles d’entreprise, personas, territoires) ont généré la majeure partie de vos revenus par le passé ? Ce sont ceux à inclure dans vos campagnes de notoriété.
• 1:few → Parmi ces comptes ICP, lesquels montrent une intention claire selon vos signaux combinés (croissance des effectifs, recrutement de SDR, engagement sur votre site, données d’intention, renouvellements chez les concurrents) ? Ceux-ci correspondent à vos stratégies sur le marché.
• 1:1 → Quels comptes à forte valeur sont déjà en cours et justifient des expériences très personnalisées et à fort investissement ?
• Rédigez une brève explication justifiant le placement de chaque compte dans son niveau.

2. Cartographiez le comité d’achat

• Choisissez un compte « 1:1 » dans le pipeline. Cartographiez le comité d’achat potentiel : décideurs économiques, champions, influenceurs et bloqueurs.
• Pour chaque persona, notez les résultats qui leur tiennent le plus à cœur (Exemple : RevOps → données propres et intégration, CMO → efficacité de la croissance, responsable SDR → prospection plus facile).
• Associez les canaux et tactiques adaptés à chaque persona. Par exemple :
  • Décideurs → publipostage ou dîners organisés.
  • Contributeurs opérationnels → webinaires ou démonstrations pratiques.
  • Compte élargi → publicités LinkedIn et pages d’accueil.
• Rédigez un récit ou un message personnalisé par rôle, montrant comment vous comptez les impliquer.

3. Vérification des signaux

• Examinez comment vous identifiez actuellement les comptes « chauds ».
• Quels signaux d’engagement suivez-vous déjà ? (visites du site web, interactions avec le contenu, participation à des événements, données d’intention).
• Lesquels manquent et pourraient vous aider à mieux établir vos priorités ? (renouvellements de contrats chez les concurrents, tendances en matière de recrutement, croissance des effectifs).
• Identifiez un nouveau signal que vous pourriez suivre ce trimestre. Expliquez comment il modifierait votre classement de comptes et vos actions ciblées. 

Leçon 2 : Sélection et hiérarchisation des comptes

Pourquoi est-ce important ?

L’ABM repose entièrement sur la sélection des bons comptes.

Vous pouvez disposer des meilleures créations, de l’orchestration la plus fluide et d’une technologie de pointe, mais si vous visez les mauvais comptes, la stratégie s’effondre avant même d’avoir commencé.

C’est pourquoi on ne voit pas la sélection des comptes comme un simple « exercice de liste de souhaits ». Nous faisons preuve de rigueur à chaque étape du modèle ABM :

1:many : Ciblage basé sur l’ICP

À l’étape la plus large, tout part de votre profil client idéal. Nous analysons les revenus générés pour identifier les secteurs, tailles d’entreprise, personas et territoires qui génèrent le plus de valeur.

Ainsi, nos campagnes « 1:many » reposent sur des bases solides : les comptes ICP les plus susceptibles de se convertir à long terme.

1:few : Croisement de signaux pour repérer les comptes sur le marché

À partir de ce vivier d’ICP, nous identifions les comptes actuellement en phase d’achat grâce à approche de superposition de signaux. Plus les signaux sont nombreux, plus notre hiérarchisation gagne en précision.

Ces signaux comprennent les données d’intention, la croissance des effectifs, le recrutement de SDR, l’engagement sur le site web, les renouvellements des concurrents ou certaines tendances comme les opportunités perdues puis reconverties plus tard.

Le niveau « 1:few » permet ainsi de concentrer nos efforts sur les 5 % de comptes prêts à acheter maintenant.

« 1:1 » : Opportunités à forte valeur ajoutée fondées sur les affaires en cours

À ce stade, tout est question de précision. Nous concentrons nos efforts sur les opportunités à forte valeur déjà présentes dans le pipeline.

Il s’agit de comptes à forte valeur contractuelle (ACV) pour lesquels une approche multi-interlocuteurs du comité d’achat, associée à des actions personnalisées (microsites, démonstrations sur mesure, dîners exclusifs, envois directs), fait toute la différence.

Ici, l’ABM est centré sur l’affaire : il s’agit d’influencer l’ensemble du comité d’achat pour accélérer le processus et conclure la vente. 

Notre approche de la sélection des comptes

Nous considérons la sélection et la priorisation des comptes comme un processus dynamique et hiérarchisé, et non comme un exercice ponctuel de création de listes.

L’objectif est de concentrer notre moteur ABM sur les comptes les plus stratégiques à l’heure actuelle, tout en évitant la lourdeur et l’inertie qui freinent tant de programmes.

Sélection de comptes « 1:many » : établir les bases

Tout commence par le profil client idéal (ICP). Nous analysons les revenus issus des affaires conclues afin d’identifier les caractéristiques des comptes les plus rentables :

• Quelles régions, secteurs et tailles d’entreprises offrent le plus de valeur ?
• Le nombre d’employés SDR est-il corrélé au taux de conversion ?
• Sont-ils généralement supérieurs à un certain seuil de revenus ?
• Combien de tentatives perdues a-t-il fallu avant qu’ils ne deviennent clients ?
• Ont-ils déjà investi dans des outils d'outbound, disposent-ils d’une fonction RevOps ou opèrent-ils sur des marchés où la conformité des données est essentielle ?

Ces éléments nous permettent d’élaborer un modèle de comptes similaires à ceux qui réussissent le mieux avec Cognism. La liste « 1:many » est délibérément large mais rigoureuse — elle constitue la base qui alimente le reste de l’entonnoir.

Sélection de comptes « 1:few » : identifier les segments en marché

À partir de ce vivier d’ICP, nous identifions ensuite les comptes actuellement en phase d’achat. C’est là que nous utilisons la superposition de signaux, en combinant plusieurs déclencheurs pour renforcer la confiance dans la hiérarchisation.

• Données d’intention : recherchent-ils notre catégorie ?
• Engagement : ont-ils interagi avec nos contenus, nos publicités ou nos événements ?
• Déclencheurs d’embauche : renforcent-ils leurs équipes SDR ou RevOps ?
• Croissance des effectifs : de nouveaux décideurs ont-ils rejoint l’entreprise ?
• Renouvellements des contrats des concurrents : leur contrat arrive-t-il à échéance ?

Nous intégrons les comptes présentant plusieurs signaux dans des campagnes « 1:few », où le message est plus précis et orienté vers la conversion.

Sélection de comptes « 1:1 » : conversion des opportunités

La dernière étape consiste à miser davantage sur les opportunités à forte valeur ajoutée déjà en cours.

À ce stade, l’ABM devient axé sur les transactions : nous utilisons des stratégies hautement personnalisées et à fort impact pour accélérer les opportunités et influencer l’ensemble du comité d’achat. Nous posons alors des questions telles que :

• Avons-nous un cas d’usage solide (exemple : la couverture des données EMEA) ?
• Avons-nous un champion interne engagé dans la conclusion d’un contrat ?
• La valeur de l’affaire dépasse-t-elle notre seuil « Enterprise ACV » ?

Si la réponse est oui, ces comptes bénéficient du plus haut niveau de personnalisation : microsites sur mesure, démonstrations personnalisées, événements exclusifs ou publipostage direct — des tactiques conçues pour créer un maillage d’influence au sein du comité d’achat et générer l’élan nécessaire jusqu’à la conclusion de la vente. 

La vision d’ensemble

L’ABM consiste à faire progresser un ensemble défini de comptes correspondant à l’ICP à travers un entonnoir artificiel : de la phase d’inconscience à celle d’engagement, puis jusqu’au pipeline, et enfin à la génération de revenus.

En ancrant chaque campagne dans l’adéquation ICP, en superposant les signaux d’intention et d’engagement, et en transformant les bonnes opportunités en actions « 1:1 », Cognism maintient son moteur ABM concentré sur les opportunités réelles, et non sur des listes de souhaits statiques ou des objectifs vaniteux.

Lorsque la sélection et la hiérarchisation des comptes sont bien exécutées, trois choses se produisent :

• La concentration des ventes s’affine → les commerciaux consacrent leur temps aux comptes les plus susceptibles de convertir, et non aux plus visibles ou aux plus importants.
• Les efforts marketing sont renforcés → les campagnes gagnent en efficacité, car elles ciblent des comptes présentant un réel potentiel.
• La qualité du pipeline s’améliore → les opportunités s’alignent mieux sur la valeur du produit, raccourcissant les cycles et augmentant les taux de conversion.

Il en résulte un ABM qui ressemble moins à une campagne de diffusion massive qu’à l’orchestration d’un parcours ciblé et guidé par des signaux vers le chiffre d’affaires. 

À vous de jouer !

Pour mettre cette leçon en application, choisissez au moins l’un des exercices suivants :

1. Vérification de la concordance ICP / intention

• Prenez votre liste actuelle de comptes cibles.
• Pour chaque compte, vérifiez ces trois points :
• Correspond-il à votre ICP ?
• Y a-t-il des signes d’intention (activité de recherche, pics de données d’intention) ?
• Y a-t-il un engagement (consultation répétée du contenu, participation à des événements) ?
• Classez les comptes dans une grille 3x3 (ICP / Intention / Engagement).
• Soulignez trois comptes solides sur les trois critères et trois comptes plus faibles.
• Notez comment vous ajusteriez votre approche en conséquence.

2. Actualisation dynamique de la liste

• Examinez votre liste ABM d’il y a 3 mois (ou imaginez-en une).
• Quels comptes feriez-vous passer en priorité en raison d’une activité récente ?
• Lesquels rétrograderiez-vous, leurs signaux s’étant affaiblis ?
• Notez à quelle fréquence, selon vous, la liste de comptes devrait être actualisée (mensuellement, trimestriellement, hebdomadairement) et pourquoi.

3. Recherche de signaux d’achat

• Choisissez un compte correspondant à votre ICP qui n’a encore montré aucun signe d’engagement.
• Imaginez trois à cinq signaux possibles indiquant qu’il se rapproche d’une phase d’achat (embauche de SDR, lancement dans une nouvelle région, intérêt pour des contenus liés à la conformité des données).
• Déterminez où vous pourriez concrètement trouver ces signaux (fournisseur de données d’intention, LinkedIn, outils d'intelligence commerciale, suivi du site web). 

Leçon 3 :  Aligner les ventes et le marketing 

Pourquoi est-ce important ?

Si les équipes commerciales et marketing ne s’accordent pas sur les comptes cibles, les signaux à suivre et les critères de réussite, la stratégie ABM s’effondre rapidement.

On parle souvent d’« alignement » comme d’une simple réunion trimestrielle pour valider une liste de comptes. En réalité, c’est un processus bien plus profond, qui commence dès la construction de ces listes.

Créer une liste de comptes ABM relève à la fois de l’analyse de données et de l’intuition qualitative :

Le marketing apporte une vision quantitative : analyse des revenus générés, critères ICP, données d’intention. Les ventes apportent leur connaissance du terrain : quels comptes sont en cycle actif, où existent des relations et quels logos auraient un poids stratégique.

Vous avez besoin des deux perspectives pour établir une liste qui soit non seulement fondée sur des données, mais également validée sur le terrain.

C’est ce qui crée la confiance. Les commerciaux doivent sentir que la liste est pertinente et que, s’ils investissent leur temps sur ces comptes, le marketing les soutiendra avec les bonnes campagnes et les bons leviers.

Quand les deux équipes travaillent ainsi en synergie, partageant les mêmes tableaux de bord, réagissant aux mêmes signaux en temps réel et visant les mêmes résultats en termes de revenus, l’ABM cesse d’être une « campagne marketing » pour devenir une véritable stratégie de conquête commune.

Le marketing nourrit la notoriété et l’engagement à grande échelle. Les ventes accélèrent les opportunités grâce à des démarches ciblées et contextualisées. Et les acheteurs bénéficient d’une expérience fluide et cohérente à chaque point de contact. 

Former votre équipe commerciale

Le principal moteur de l’alignement des ventes et du marketing dans l’ABM est la formation.

Trop souvent, l’ABM échoue non pas parce que la stratégie est mauvaise, mais parce qu’il n’y a pas de compréhension commune de ce qu’elle signifie réellement.

Un rapport récent de ForgeX sur l’ABM a révélé que les deux principaux obstacles à sa mise en œuvre sont :

1. le manque de compréhension interne des différents modèles de déploiement de l’ABM (1:many, 1:few, 1:1).
2. l’absence d’alignement sur la définition même de l’ABM.

Cela semble tout à fait vrai. Si les commerciaux considèrent l’ABM comme une simple campagne marketing, ou pire, comme une distraction par les détournant de leurs objectifs de chiffre, l’adhésion s’effondre avant même que le programme ne démarre.

En début d’année, nous avons utilisé notre réunion de lancement des ventes pour organiser une session de formation dédiée à l’ABM. L’objectif était de montrer aux équipes commerciales trois choses :

• Ce que l’ABM signifie pour nous → notre définition, les modèles de déploiement que nous utilisons et leur importance stratégique.
• Comment nous allons l’exécuter → la stratégie, les signaux et les actions derrière le programme.
• En quoi cela les aide → surtout, comment l’ABM permet aux commerciaux de générer plus de revenus en concentrant leur énergie sur les bons comptes, en renforçant l’engagement et en accélérant les cycles de vente.

Il ne s’agissait pas ici d’une théorie abstraite, mais d’illustrer concrètement l’impact du modèle. L’adhésion devient naturelle lorsqu’ils constatent que l’ABM les aide à tisser des relations multi-niveaux, leur offre une couverture aérienne dans les comptes clés et élimine les efforts inutiles sur les prospects mal qualifiés.  

Comment rester aligné avec les ventes

L’alignement n’est pas une affaire trimestrielle. Il s’intègre au rythme des opérations quotidiennes.

Tout commence par la sélection des comptes. Les ventes et le marketing établissent conjointement des listes de comptes cibles, en croisant adéquation ICP, données d’intention et signaux d’engagement.

Ces listes sont dynamiques. Les comptes y entrent et en sortent en fonction de l’activité en temps réel, ce qui permet aux deux équipes de rester concentrées sur les opportunités réelles, et non sur des hypothèses dépassées.

Voici à quoi ressemble le processus :

• Mensuel → Bilan « 1:many » : le marketing partage la liste élargie des comptes ICP associée aux scores d’engagement. Cela aide les équipes commerciales à prioriser les comptes les plus prometteurs pour une prospection permanente, tandis que le marketing continue à diffuser des publicités et à alimenter le contenu auprès du même public.
• Bihebdomadaire → Bilan « 1:few » : nous faisons le point avec les équipes commerciales sur les comptes à fort potentiel, intégrés aux programmes « 1:few ». Ensemble, nous évaluons la pénétration dans ces comptes, décidons lesquels abandonner, ajouter et renforcer. Le marketing apporte les informations des signaux et des campagnes, tandis que les commerciaux partagent les qualitatifs issus des conversations sur le terrain.

Les signaux sont ensuite partagés en temps réel. Les commerciaux voient les mêmes informations que celles utilisées par le marketing : augmentation du trafic vers les pages produits, engagements publicitaires répétés, participation à des webinaires ou téléchargements de contenu.

Cela leur permet de prioriser les comptes manifestant la plus forte intention, et pas seulement ceux qui font le plus de bruit. Résultat : l’assurance qu’ils consacrent leurs efforts là où cela compte vraiment.

Le reporting, lui aussi, est unifié. Au lieu d’utiliser différents ensembles de données, les deux équipes s’appuient sur un seul système de référence.

Les tableaux de bord affichent les indicateurs avancés (nouveaux contacts au sein des comptes cibles, engagement répété, croissance des groupes d’achat) et les indicateurs retardés (impact sur le pipeline et le revenu). Cette double approche nous permet de mesurer les progrès avant la signature des contrats, tout en reliant l’ABM aux revenus.

Enfin, les boucles de rétroaction rapprochent la stratégie et l’exécution. Ces synchronisations bihebdomadaires ne servent pas qu’à faire le point, mais à collaborer. Les commerciaux partagent ce qui fonctionne, les objections rencontrées et les contenus qui résonnent le mieux.

Le marketing utilise ces informations pour ajuster les messages, affiner le ciblage et créer de nouveaux supports adaptés aux conversations réelles des acheteurs. 

Un dernier élément essentiel :

Trouver des binômes AE/SDR gagnants. Le succès de l’ABM ne se voit pas du jour au lendemain, il faut donc générer rapidement des preuves concrètes. Lorsqu’un binôme obtient des résultats tangibles, son enthousiasme devient contagieux : « Oh, ça marche pour eux, j’en veux aussi. »

Ces victoires rapides nourrissent la dynamique et favorisent l’adhésion de toute l’équipe commerciale. 

L’impact de l’alignement

Lorsque l’alignement fonctionne, son effet se fait sentir dans chaque rouage de la stratégie de commercialisation. Le premier résultat, et le plus évident, est une concentration constante sur l’ICP.

En élaborant et en affinant ensemble les listes de comptes cibles, les équipes commerciales et marketing évitent les dépenses inutiles sur des comptes non pertinents.

Chaque campagne, chaque contenu et chaque séquence de prospection est dirigé vers des entreprises correspondant au profil, ce qui fait que les efforts se cumulent plutôt que de se diluer auprès de publics inappropriés.

Le second bénéfice, c’est l’accélération des cycles de vente. Lorsque le marketing a déjà préparé le terrain avec des messages ciblés, du contenu pertinent et des signaux de crédibilité, les acheteurs n’ont pas l’impression de rencontrer une marque étrangère lorsqu’ils échangent enfin avec un représentant.

Ils connaissent déjà votre marque, comprennent votre valeur et se sentent « reconnus ». Cette familiarité réduit la phase de découverte, instaure la confiance plus tôt et accélère la conversion en revenus.

L’alignement favorise également la responsabilité partagée. Au lieu que le marketing soit jugé uniquement sur la base des prospects et les ventes uniquement sur le chiffre d’affaires signé, les deux équipes partagent la responsabilité de la création et de la progression du pipeline.

Ce partage élimine les jeux de reproches qui surgissent souvent lorsque les chiffres fléchissent, et les remplace par une collaboration autour d’un objectif commun.

Enfin, des rapports plus clairs transforment la manière d’évaluer la performance. En travaillant sur les mêmes tableaux de bord, les désaccords sur l’attribution ou la définition du succès disparaissent.

La direction bénéficie d’une vision unifiée de la contribution de l’ABM au pipeline et au chiffre d’affaires, tandis que les équipes commerciales et marketing ont l’assurance que leurs efforts conjoints sont mesurés de manière équitable.

Il en résulte une fonction ABM alignée non seulement en théorie, mais aussi dans la pratique quotidienne, offrant un ciblage plus précis, des cycles plus rapides, une responsabilité accrue et des rapports plus transparents. 

Signes que l’alignement fonctionne

On reconnaît un véritable alignement entre les ventes et le marketing à la manière dont l’entreprise fonctionne au quotidien.

Le premier signe est une concentration constante sur l’ICP. Il n’y a pas de ciblage erroné ni de budget gaspillé à courir après des comptes qui ne correspondent pas.

Au contraire, chaque campagne et chaque séquence de prospection sont étroitement liées à la liste de comptes convenue, ce qui donne aux deux équipes la certitude que leurs efforts sont concentrés aux bons endroits.

Autre indicateur clair : l’adoption par les équipes commerciales. Quand l’alignement est solide, les commerciaux ne se contentent pas de tolérer les tableaux de bord, les guides et le support fournis par le marketing, ils les utilisent activement.

En effet, ils en voient la valeur :

Les informations sont pertinentes, les messages trouvent un écho et les supports facilitent leur travail. Ce taux d’adoption prouve que le marketing alimente réellement l’activité commerciale au lieu de produire des ressources en vase clos.

La responsabilité partagée sur le revenu constitue un autre repère. Dans un système aligné, la création du pipeline devient une responsabilité commune.

Le marketing ne se retrouve plus seul à défendre les MQL, et les ventes ne sont plus jugées que sur le chiffre d’affaires signé. Les deux équipes partagent la responsabilité de faire progresser les transactions dans le pipeline. Cette coresponsabilité modifie les comportements et renforce la collaboration sur l’ensemble du parcours d’achat.

Enfin, vous remarquerez que les transactions avancent plus rapidement. Les prospects intégrés aux programmes ABM ont déjà le sentiment d’être « connus » dès le premier contact. Au moment où ils s’adressent à un représentant, ils ont déjà été exposés à des campagnes ciblées, à des contenus pertinents et à des messages qui reflètent leur univers. Cette familiarité instaure la confiance plus tôt et accélère les ventes, signe tangible que l’alignement porte ses fruits.

Lorsque ces signes sont réunis, l’alignement cesse d’être un objectif en soi et devient un avantage concurrentiel, favorisant à la fois l’efficacité et la croissance. 

À vous de jouer !

Pour mettre cette leçon en application, choisissez au moins l’un des exercices suivants :

1. Atelier de formation sur l’ABM

Organisez un court atelier destiné à former votre équipe commerciale à l’ABM. Votre objectif est de créer une compréhension et une adhésion communes.

• Commencez par définir ce que signifie l’ABM dans votre organisation et présentez les trois modèles de déploiement (1:many, 1:few, 1:1).
• Expliquez comment l’ABM soutient les ventes, depuis la création de la notoriété et la couverture médiatique, jusqu’à l’identification des comptes en phase d’achat et l’accélération des opportunités à forte valeur.
• Partagez un exemple concret de la manière dont l’ABM a déjà contribué (ou pourrait contribuer) à générer des revenus.
• Demandez à l’équipe commerciale ce que représente pour elle le succès et où elle voit des opportunités pour l’ABM de simplifier son quotidien.

2. Audit du tableau de bord partagé

Examinez les tableaux de bord utilisés par vos équipes commerciales et marketing.

• Examinez-vous les mêmes indicateurs ?
• Quels sont les indicateurs avancés (engagement précoce, nouveaux contacts, intention croissante) ?
• Quels sont les indicateurs retardés (pipeline créé, affaires conclues) ?

Identifiez une lacune dans vos rapports où les ventes et le marketing pourraient bénéficier d’une visibilité partagée, et proposez une solution.

3. Simulation d’une boucle de rétroaction

Créez un mini-exercice de boucle de rétroaction :

• Imaginez qu’un commercial vous signale une nouvelle objection entendue lors des appels de prospection.
• Rédigez la réponse marketing : quel contenu, message ou ajustement de campagne pourriez-vous livrer en deux semaines pour l’aider ?
• Puis inversez les rôles : imaginez que le marketing lance une nouvelle campagne. Comment les commerciaux pourraient-ils rapidement faire savoir si elle touche les prospects ? 

Étude de cas : Comment mettre en œuvre votre ABM avec Corrina Owens 

Corrina Owens

Consultante ABM @ TripleLift

Corrina Owens est une responsable marketing B2B chevronnée experte en ABM, en stratégies de croissance et en approche communautaire. Elle s’est forgé une réputation grâce à ses publications percutantes sur LinkedIn et à sa collaboration avec des marques SaaS pour formaliser des rôles d’évangéliste à la croisée du marketing, du positionnement et du plaidoyer client. Son approche mêle narration créative et rigueur analytique, ce qui fait d’elle une voix très recherchée sur la manière dont les marques modernes renforcent leur influence et leur engagement à grande échelle. 

Il existe d’innombrables interprétations de l’ABM. Demandez à cinq personnes de la même entreprise ce que cela signifie, et vous obtiendrez souvent cinq réponses différentes. Ce décalage n’a rien d’un hasard, et il résulte souvent de l’absence de modèle opérationnel.

Sans cadre défini, les équipes commerciales et marketing abordent l’ABM sous des angles différents, et chacun finit par suivre sa propre version du plan d’action.

D’après mon expérience, les gens ont tendance à tomber dans le piège de considérer l’ABM comme une simple campagne. C’est, à mes yeux, une énorme sous-estimation de ce qu’une véritable stratégie ABM exige.

Ce n’est ni un ensemble de publicités sophistiquées, ni une série d’actions ponctuelles, ni une initiative trimestrielle. L’ABM est un modèle opérationnel de mise en marché. C’est la structure qui dicte la façon dont le marketing et les ventes travaillent ensemble et planifient ensemble, s’engagent sur les mêmes comptes et se fixent des objectifs communs.

Lorsqu’on aborde l’ABM sous cet angle, la priorité change : il ne s’agit plus de prospects et de mesures de vanité, mais de ce qui compte vraiment : la création d’un pipeline, la progression des transactions et l’accélération des cycles de vente. C’est alors que l’ABM devient un moteur de croissance, et non un projet annexe.

Dans cette leçon, je vais expliquer comment mettre en œuvre l’ABM si on devait repartir de zéro. 

1) Commencez là où commencent les ventes : la sélection conjointe des comptes

Le meilleur moment pour lancer ou actualiser un programme ABM est lors de la constitution du portefeuille annuel. C’est le moment où la direction commerciale délimite les territoires, fixe les quotas et détermine les comptes prioritaires pour l’année à venir. Le marketing peut choisir de rester spectateur… ou de s’impliquer en véritable partenaire.

C’est là que le marketing entre en scène avec ses données. Avant que les ventes ne finalisent leurs portefeuilles, présentez une analyse des contrats gagnés et perdus sur les douze derniers mois. Et pas seulement des chiffres : il faut en dégager des tendances.

Quels secteurs génèrent le plus de ventes ? Quels contrats se convertissent le plus rapidement ? Quels profils d’entrée favorisent les conversations multi-interlocuteurs impliquant tout le comité d’achat ? Et quels sont les chemins les plus courants par lesquels les clients ont découvert votre entreprise pour la première fois ?

Cet exercice va au-delà de la simple validation. D’après mon expérience, il révèle presque toujours quelque chose de nouveau. Chaque entreprise a un « ICP folklorique », une sorte de « folklore ICP », une définition implicite de son client idéal.

Mais lorsque vous examinez les données concrètes, il y a souvent des surprises : un secteur jusque-là négligé, une persona que l’on n’avait pas identifiée comme centrale, ou un type de contrat offrant un retour sur investissement disproportionné. Ces informations fournissent aux équipes commerciales et marketing une base plus solide pour la sélection des comptes.

Une fois l’analyse posée, l’étape suivante consiste à co-signer la liste cible avec l’équipe commerciale. Cet engagement mutuel sur les mêmes comptes élimine l’un des plus grands écueils de l’ABM.

Le marketing ne peut plus dire : « les ventes nous ont donné les mauvais comptes » et les ventes ne peuvent plus se plaindre que « le marketing a visé à côté ». Les deux parties sont investies, partagent la responsabilité et mesurent leur réussite selon les mêmes critères. 

2) Codifier le transfert : un SLA simple (mais efficace) entre les ventes et le marketing

L’ABM ne peut pas fonctionner en vase clos. Pour éviter tout désalignement, consignez les règles par écrit afin que leur exécution devienne prévisible, voire routinière, dans le bon sens du terme. C’est là qu’intervient l’entente de mise à niveau du service (SLA) entre les équipes commerciales et marketing (cliquez ici pour le télécharger !).

Commencez par définir les termes. Précisez clairement ce qui constitue un compte cible, un compte engagé et un compte prêt à l’achat au niveau du groupe d’achat. Cela élimine toute ambiguïté et garantit que les deux équipes travaillent selon les mêmes critères.

Ensuite, définissez la répartition des rôles et les délais de réaction. Qui est responsable de quel type de compte ou de signal ? Dans quels délais doit-il agir ? Et dans quel système est-ce suivi ? Fixer des SLA sur les temps de réponse maintient le rythme et évite que les comptes ne se refroidissent.

Intégrez une boucle de rétroaction. Une brève réunion hebdomadaire de 15 minutes entre les ventes et le marketing permet d’examiner l’évolution des comptes, les objections, les motifs de disqualification et les éventuelles lacunes dans les messages ou le contenu. La mise à jour continue du guide empêche le programme de devenir obsolète.

Enfin, alignez-vous sur les indicateurs. Le succès doit être mesuré sur des résultats commerciaux partagés : création d’opportunités, rapidité de progression et chiffre d’affaires influencé par niveau. Les ventes et le marketing en sont co-responsables, ce qui renforce le principe que l’ABM n’est pas un projet marketing isolé, mais un véritable modèle d’exploitation conjoint.

Lorsqu’il est correctement codifié, un SLA transforme le transfert d’un point de friction en un processus fluide auquel les deux équipes font confiance.  

3) Moins de signaux, mais des stratégies plus efficaces 

Il est tentant de vouloir suivre tous les signaux d’achat disponibles — visites de pages, avis sur G2, données d’intention tierces, etc.

Mais dans la pratique, j’ai constaté que tout se résume à un ou deux signaux qui corrèlent réellement avec la création d’opportunités concrètes. Plutôt que de tout faire, il vaut mieux bâtir vos actions autour de signaux solides dont vous pouvez démontrer l’impact. 

Playbook A - Mouvement à la hausse chez un concurrent

L’un des signaux les plus clairs est une hausse d’activité autour des concurrents, qu’il s’agisse de recherches par mot-clé ou de visites sur leurs pages d’accueil.

Lorsqu’un tel signal apparaît, le marketing peut entourer le compte d’un témoignage client qui aborde directement les risques liés au changement. Les ventes enchaînent ensuite avec une approche ciblée en deux étapes menée par le responsable de compte et l’ingénieur commercial : « Voici ce que des équipes comme la vôtre ont mal compris au sujet du changement et comment elles ont évité le pire. »

Le succès peut être mesuré ici par le nombre de rendez-vous et d’opportunités commerciales qualifiées générées dans les 21 jours suivant le déclencheur. 

Playbook B - Activation du groupe d’achat

Un autre signal puissant est lorsque deux ou plusieurs personas du même compte s’engagent dans un court laps de temps, par exemple un responsable d’équipe commerciale et un responsable financier.

Le rôle du marketing consiste alors à cibler le compte avec des contenus spécifiques à chaque persona (résultats commerciaux, retour sur investissement et réduction des risques) et avec un bref « résumé consensuel » qui aide les deux parties à s’aligner.

Les ventes peuvent alors traiter le compte de manière multithread : cartographier les rôles, définir les prochaines étapes et favoriser un appel de consensus plutôt qu’une simple démo générique. La mesure clé ici est la vitesse d’avancement (vitesse d’opportunité) par rapport à la base de référence.

En vous concentrant sur un petit nombre de signaux validés et en élaborant des stratégies coordonnées autour d’eux, vous donnez à votre programme ABM une précision accrue et évitez de disperser vos ressources dans des activités qui n’ont pas d’impact.

4) Ce que je mesurerais (et pourquoi) 

Pour moi, la mesure du succès de l’ABM dans le domaine du SaaS B2B doit toujours être corrélée à l’impact commercial : création d’opportunités et vélocité au sein des comptes cibles. Si les comptes progressent plus rapidement dans l’entonnoir et que de nouvelles opportunités sont constamment créées dans les bons segments, cela indique que votre programme (et la sélection des comptes cibles) fonctionne à plein régime.

Mais les chiffres ne reflètent qu’une partie de la réalité. J’accorde également beaucoup d’importance aux signaux qualitatifs que vous recevez du service commercial :

Sommes-nous toujours dans la bonne direction ? Les acheteurs nous répètent-ils notre discours avec leurs propres mots ? Les objections que nous entendons évoluent-elles au fil du temps ? Ces indices révèlent si notre message touche les personnes qui influencent réellement les décisions d’achat.

Il faut garder en tête que les publicités, le contenu et les événements ne sont pas les « résultats » de l’ABM — ce sont les intrants. Ils servent le modèle opérationnel, et non l’inverse. Si les stratégies fonctionnent, elles doivent créer une dynamique au sein des comptes cibles : une impulsion que les commerciaux peuvent percevoir, que le pipeline peut mesurer et que la direction peut reconnaître.

C’est pourquoi je concentre la mesure sur le mouvement des comptes et sur les retours des ventes. Parce qu’au fond, l’ABM ne vise pas à prouver l’efficacité des activités marketing, mais à démontrer son impact sur le chiffre d’affaires. 

Leçon 4 :  Instaurer l’ABM dans une optique de génération de demande

Pourquoi est-ce important ?

À présent, vous savez comment nous définissons et sélectionnons les comptes à chaque niveau (1:many, 1:few, 1:1). Cette leçon est axée sur le quoi :

À quoi ressemble concrètement l’exécution une fois les comptes prioritaires identifiés ?

Chez Cognism, nous ne gérons pas l’ABM de manière cloisonnée, mais comme une génération de demande ciblée. Les leviers sont les mêmes (marque, contenu, publicité, événements, aide à la vente), mais nous les déployons de manière plus précise selon l’adéquation avec l’ICP, les signaux détectés et l’étape du parcours d’achat.

En pratique, cela signifie suivre six étapes clés qui transforment la stratégie en exécution. 

Comment Cognism cible les comptes d’entreprise avec l’ABM : 6 étapes

Maintenant que nous avons défini les différents types d’ABM, voyons comment Cognism met en œuvre l’ABM pour les entreprises dans la pratique.

1. Définissez votre ICP (la liste « 1:many »)

Commencez par votre ICP.

Il s’agit de votre liste de comptes « 1:many » (les comptes « dignes d’intérêt »), que les commerciaux peuvent prospecter et que le marketing peut soutenir à grande échelle via des publicités LinkedIn, des e-mails de fidélisation et d’autres actions à large portée.

Considérez-la comme la base : l’ensemble complet des entreprises les plus susceptibles de bénéficier de votre solution.

2. Identifiez les comptes hautement prioritaires (la cohorte « 1:few »)

À partir de la liste ICP, concentrez-vous sur les comptes qui semblent être en phase d’achat.

C’est là qu’intervient l’approche de cumul des signaux, combinant intention, engagement, renouvellements des concurrents, réactivations de comptes perdus, croissance des embauches et autres déclencheurs.

L’objectif est de faire émerger une cohorte plus petite et à fort potentiel que les commerciaux peuvent privilégier davantage. Parallèlement, le marketing élargit la combinaison de canaux avec des campagnes plus personnalisées (cadeaux, publicités LinkedIn déclenchées par des événements, e-mails ciblés).

3. Regrouper les comptes par signal (ciblage dynamique)

Une fois identifiés, nous classons les comptes en fonction des signaux qu’ils émettent. Cela permet aux équipes commerciales et marketing de s’accorder sur les comptes à privilégier et de personnaliser leur approche en fonction des signaux.

Le marketing élabore des stratégies d’accompagnement spécifiques autour de chaque déclencheur, tandis que les ventes personnalisent leur approche avec le même contexte.

Ce processus est dynamique ; nous le renouvelons chaque mois. Chaque mois, les nouveaux comptes et contacts sont transmis aux ventes avec les flux d’accompagnement correspondants, garantissant que les efforts restent toujours alignés sur les signaux les plus récents. 

4. Cartographier les points de contact marketing

C’est là qu’intervient la vision « génération de demande ». Nous cartographions comment nous allons engager chaque compte prioritaire à travers les contenus et les canaux.

• Cartographie du contenu : avons-nous besoin d’un nouveau contenu spécifique à chaque persona ? Quels sont les actifs existants les plus performants ?
• Cartographie des canaux : quel est le meilleur moyen de les atteindre ? Les options comprennent LinkedIn, les publicités ciblées, les offres de formation individuelles, les cadeaux Reachdesk, les séquences sur mesure ou les concours de démarchage téléphonique.
• Planification de l’activation : nous planifions les campagnes dans Asana avec des délais, des objectifs et des indicateurs de suivi. Une optimisation hebdomadaire et des rapports mensuels permettent de faire avancer les choses.

Pour rester alignés, les équipes marketing et commerciales organisent des réunions toutes les deux semaines au niveau du territoire, garantissant que les deux équipes travaillent à partir de signaux d’engagement en temps réel.

5. Fournir aux ventes les bons outils

L’exécution de l’ABM ne se résume pas aux actions marketing, il s’agit d’une orchestration.

Cela signifie équiper les commerciaux de contenus et de messages personnalisés afin qu’ils puissent reprendre parfaitement là où les campagnes s’arrêtent.

Le marketing fournit :

• des documents de recherche et d’information sur les comptes ;
• des séquences personnalisées ;
• des contenus pour les salles de vente numériques.

Le service commercial fournit :

• des vidéos de démonstration personnalisées ;
• des commentaires en direct issus des conversations ;
• dans certains cas, l’implication des CSM (responsables de la réussite client) pour établir la crédibilité des cas d’usage dès le départ.

L’objectif est de créer un récit unique et cohérent à chaque point de contact.

6. Suivre, apprendre et optimiser

Enfin, la mesure. Chez Cognism, nous ne suivons pas l’ABM par MQL (Marketing Qualified Leads). Nous nous concentrons plutôt sur les indicateurs avancés et retardés qui reflètent la dynamique d’achat réelle.

• Indicateurs avancés : augmentation des scores d’intention, nombre de personas actifs, visites BOFU répétées, pourcentage du compte atteint.
• Indicateurs retardés : SQO, pipeline généré, ARR clôturé.

Cette approche nous permet de savoir rapidement si nous engageons les bons comptes de la bonne manière. Si les transactions n’avancent pas, il ne s’agit pas de deviner : nous réexaminons l’ICP, les signaux et les points de contact afin de les affiner. 

L’ABM en pratique

Que vous meniez une stratégie « 1:many », « 1:few » ou « 1:1 », voici quelques-unes des tactiques et méthodes ABM que nous utilisons nous-mêmes :

Microsites personnalisés

Lorsqu’un compte à forte intention figure sur notre liste « 1:1 », nous lui créons un microsite dédié. Il ne s’agit pas de pages génériques : nous les concevons pour s’adresser directement à cette entreprise.

En haut de page, nous mentionnons le nom de l’entreprise et les défis que nous savons qu’elle rencontre. Le titre est généralement explicite :

« Nous avons créé cette page pour montrer comment Cognism peut aider [Nom de l’entreprise] à générer du pipeline et à augmenter son chiffre d’affaires, plus rapidement. »

À partir de là, nous ajoutons des preuves : une vidéo de démonstration personnalisée filmée pour ce compte, les points faibles qui correspondent à sa situation et des témoignages d’entreprises similaires. 

Les résultats ? Un engagement bien au-dessus des standards :

• 5,6 minutes de temps moyen passé sur la page.
• Plus de 70 visites d’un compte cible en quelques mois.
• Plus de 150 interactions avec la démonstration à partir d’un seul microsite.

Cela prouve que les microsites personnalisés attirent davantage l’attention. 

Séquences d’accompagnement par email

Les microsites ne fonctionnent que si les gens les voient, c’est pourquoi nous les accompagnons de séquences d’accompagnement par email conçues pour les stratégies « 1:1 » et « 1:few ».

Au lieu de laisser les commerciaux envoyer des messages génériques, nous leur fournissons des modèles conçus pour apporter une valeur ajoutée :

Ils orientent les prospects vers des microsites personnalisés, mettent en avant des informations pertinentes et relient le message à leur rôle ou à leur situation.

Cela s’inscrit directement dans notre processus de « classement des comptes par signal ». Chaque signal déclenche un parcours d’accompagnement spécifique :

• Nouveaux employés → les nouveaux décideurs ou influenceurs arrivant dans les comptes cibles sont automatiquement inscrits à une séance d’accompagnement pour les nouveaux employés. Ces séquences les accueillent dans leur rôle avec des informations, des guides ou du contenu de référence, tout en positionnant Cognism comme un partenaire stratégique dès le premier jour.
• Comptes à forte intention et fort engagement → lorsque des comptes s’activent sur plusieurs signaux, nous les intégrons dans une séquence d’accompagnement en bas de l’entonnoir. Ces e-mails mettent en avant des arguments convaincants tels que des ressources Date-a-vendor, des études de cas et des analyses approfondies des produits afin d’accélérer la progression des transactions.
• Renouvellements chez les concurrents / réactivations de comptes perdus → des séquences d’accompagnement ciblées adressent les points faibles spécifiques qui ont motivé le choix précédent, associés à des ressources montrant pourquoi Cognism est l’alternative la plus sûre et la plus conforme.

Les résultats parlent d’eux-mêmes :

Ces séquences surpassent systématiquement les envois classiques des commerciaux, tant en taux d’ouverture qu’en engagement.

Tout le monde y gagne : les commerciaux se sentent plus confiants dans leur approche et les acheteurs ont le sentiment que nous comprenons réellement leur contexte. 

Les cadeaux

Nous envoyons aux responsables marketing des comptes prioritaires sur le marché un exemplaire gratuit du journal de la directrice marketing d’Alice.

Les personnalités du marketing sont extrêmement influentes dans nos deals (les détenteurs du budget ont toujours leur mot à dire dans les évaluations), donc ce geste permet d’attirer leur attention dès que le marketing s’implique dans la négociation. 

Publicités payantes ciblées

Les publicités payantes sont souvent considérées comme trop générales pour l’ABM, mais au niveau « 1:1 », elles deviennent un outil de précision.

Nous créons des publicités en nous basant sur les notes d’appel Gong, le comportement sur le site web et les engagements passés afin de refléter les défis précis auxquels un compte est confronté.

Voici quelques-unes des tactiques que nous utilisons :

• Intégrer des preuves sociales adaptées au cas d’utilisation du compte.
• Mettre en avant le visage du responsable de compte assigné dans la publicité, ce qui est particulièrement efficace s’il a déjà échangé avec le prospect.
• Créer des publicités multi-départements, ciblant le marketing et les ventes si le besoin concerne plusieurs équipes.

Les chiffres confirment l’efficacité :

• Temps de consultation de 5,2 secondes contre 3,7 secondes pour les publicités standards.
• Taux de clic (CTR) de 1,45 % contre 0,82 % pour les publicités permanentes.

En d’autres termes : plus de visibilité, plus de clics, plus d’engagement significatif.

Publicité extérieure

La publicité extérieure est l’un des canaux ABM les plus négligés. Nos projets futurs consistent à associer les publicités extérieures aux canaux numériques afin de nous démarquer.

Cette stratégie consiste à placer des publicités dans les ascenseurs des bureaux des comptes cibles comme premier point de contact, puis à diriger les employés vers une page d’accueil personnalisée via un code QR.

Les visites sur le site web déclenchent alors des bons Uber Eats permettant aux employés de « déjeuner à nos frais », tandis que des publicités de remarketing personnalisées encouragent une interaction supplémentaire pour les employés absents du bureau. 

Dîners sur mesure et actions en personne

L’ABM d’entreprise n’est pas uniquement numérique.

Parfois, le moyen le plus efficace d’accélérer une relation est le face à face. Nous avons misé sur des dîners exclusifs avec les décideurs des comptes cibles, souvent organisés en collaboration avec des partenaires tels que Gong ou LeanData.

Les résultats ont été immédiats :

• Chez Forrester, notre dîner a directement contribué à une opportunité de 75 000 $.
• Chez SaaStr, un dîner co-organisé a donné lieu à six nouvelles conversations avec des entreprises.

Nous expérimentons également des actions hors ligne plus originales, allant des publicités dans les bureaux (comme les écrans d’ascenseur) aux déjeuners-conférences où les SDR peuvent se familiariser avec notre plateforme.

Ces petites attentions donnent à Cognism une dimension humaine, pas seulement celle d’un fournisseur de plus sur LinkedIn.

Au niveau « 1:1 », l’ABM ne consiste pas à mener des campagnes « à tout-va ». Il s’agit de prouver à un seul compte que vous le comprenez mieux que quiconque sur le marché.

Nous créons plusieurs points d’entrée dans le comité d’achat en combinant des expériences sur mesure (microsites, dîners sélectionnés, démonstrations personnalisées) avec une amplification personnalisée (publicités, e-mails de suivi, publipostage). Et comme les signaux et les données d’intention sous-tendent chaque action, nous n’allons aussi loin que lorsque nous savons qu’un compte en vaut la peine.

Mais voici le point crucial :

l’ABM ne se limite pas à cibler les bons comptes. Il s’agit de cibler les bons contacts au sein de ces comptes. C’est là que les données font la différence.

Avec des données de contact précises et conformes, la combinaison de canaux s’élargit considérablement :

• Campagnes LinkedIn qui atteignent directement les membres vérifiés du comité d’achat.
• Invitations à des dîners ou tables rondes envoyées aux VP et directeurs.
• Campagnes de cadeaux personnalisés ou de webinaires basés sur des e-mails fiables.
• Publicités dans les bureaux alignées sur les sites des sièges sociaux.

Plus les données au niveau des contacts sont riches, plus vous pouvez orchestrer de points de contact et plus il est difficile pour vos concurrents de vous supplanter.

C’est ce qui fait de l’ABM « 1:1 » un véritable moteur de revenus :

La combinaison d’une personnalisation poussée, d’une exécution multicanale et de la précision des données garantit que chaque action touche les bonnes personnes au bon moment. 

À vous de jouer !

1. Plan de compte ABM pour débutants

• Sélectionnez un compte à fort potentiel.
• Répondez aux questions suivantes :
  • Avez-vous déjà discuté avec eux ? Si oui, comment cela s’est-il passé ?
  • Quels contenus ou pages suscitent leur intérêt ?
  • Quels sont les profils les plus actifs et quel rôle jouent-ils dans le comité d’achat ?
  • Quels déclencheurs (par exemple, nouvelle embauche, adoption d’un outil) suggèrent qu’ils s’orientent vers une décision ?

Sur la base de vos réponses, rédigez un mini plan de compte de trois à cinq phrases expliquant comment vous le prioriseriez et comment vous l’aborderiez.

2. Brief conceptuel pour le microsite

• Imaginez qu’un de vos comptes prioritaires figure sur votre liste ABM « 1:1 ».
• Rédigez un plan de base pour le microsite, comprenant :
  • un titre qui mentionne le nom de leur entreprise ;
  • deux à trois arguments ou études de cas que vous mettriez en avant ;
  • une démonstration personnalisée ou un contenu sur mesure que vous incluriez.

Soyez concis : l’objectif est de traduire le concept en quelque chose de concret.

3. Examen de l’optimisation basée sur les signaux

• Analysez une campagne ABM que vous avez menée récemment (ou imaginez-en une si vous n’avez pas d’exemple réel).
• Quels indicateurs avancés avez-vous suivis (par exemple, nombre de personas actifs, visites BOFU répétées) ?
• Ces signaux se sont-ils traduits en opportunités concrètes dans le pipeline ?

Si ce n’est pas le cas, notez un changement que vous apporteriez la prochaine fois pour améliorer la manière dont les signaux alimentent l’exécution. 

Leçon 5 :  Rapports (indicateurs avancés par rapport aux MQL)

Pourquoi est-ce important ?

L’ABM échoue lorsqu’il est évalué à l’aide de mauvais indicateurs.

Pendant des années, le marketing a été évalué à l’aide de MQL, de formulaires remplis et de chiffres fantaisistes qui ne reflètent pas le comportement d’achat réel. Dans un moteur de demande axé sur l’ABM, ces mesures ne fonctionnent tout simplement pas.

Si l’objectif est de créer un pipeline et de générer des revenus à partir de comptes cibles, les rapports doivent suivre l’évolution tout au long du parcours d’achat, et non se limiter aux téléchargements situés en haut de l’entonnoir.

En réalité, l’influence de l’ABM se manifeste souvent bien avant qu’une opportunité ne soit enregistrée. Si vous ne parvenez pas à capter ces indicateurs précoces, vous aurez du mal à prouver votre valeur, à instaurer la confiance avec les commerciaux ou à obtenir le budget nécessaire pour développer vos programmes.

La vérité la plus importante à retenir est la suivante :

Si vos comptes cibles ne vous connaissent pas, ils n’achèteront jamais chez vous. La notoriété est la première victoire. C’est pourquoi il est si essentiel de mesurer l’ABM au niveau du compte avant même qu’un MQL n’existe.

Nous examinons les éléments suivants :

• Les comptes cibles montrent-ils un engagement répété avec les publicités ou le contenu ?
• Est-ce que davantage de contacts provenant du même compte interagissent avec nous au fil du temps ?
• Observons-nous une augmentation de la notoriété et de la pénétration du comité d’achat ?

L’objectif est de faire progresser les comptes dans l’entonnoir. En suivant l’engagement et la notoriété au niveau des comptes, nous pouvons optimiser, ajuster et démontrer l’impact de l’ABM bien avant que le pipeline ne soit concrétisé.

Les rapports doivent saisir les indicateurs avancés (nouveaux contacts, engagement répété, croissance du groupe d’achat) et les résultats différés (pipeline et revenus), puis les relier dans une vue unifiée.

C’est ce qui transforme la mesure de l’ABM d’une simple métrique de vanité en un moteur de croissance crédible. 

Comment Cognism procède

Les rapports sur les performances de l’ABM commencent par un changement fondamental de mentalité :

Le pipeline prime sur les prospects, et les signaux priment sur les formulaires remplis.

Nous ne jugeons pas le succès en fonction du nombre de MQL transmis aux ventes. Nous examinons plutôt la progression des comptes à travers les étapes d’engagement et si cet engagement se traduit par un impact sur les revenus.

Cela nécessite une vision plus large que les rapports traditionnels. Plutôt que de célébrer les mesures de vanité, nous avons mis en place un cadre qui suit trois niveaux de performance interconnectés pour chaque initiative ABM. 

1. Indicateurs avancés - pré-MQL

Pénétration des comptes (marketing vs ventes, et vue unifiée)

Vision marketing

Du point de vue marketing, nous mesurons la pénétration des comptes en fonction des points de contact et de l’engagement. Nous suivons :

• les interactions et les engagements publicitaires (via Dreamdata) ;
• les scores globaux d’engagement des comptes ;
• les parcours montrant comment un compte interagit à travers les campagnes et le contenu.

Cela nous aide à déterminer si le marketing génère suffisamment de notoriété et d’activité pour créer une dynamique au sein du compte.

Vision commerciale

Du côté des ventes, nous évaluons la pénétration par activité et couverture des contacts. Nous examinons :

• le nombre moyen de tâches réalisées par les SDR par compte (et si celui-ci augmente d’un mois à l’autre) ;
• Le nombre moyen de contacts engagés par compte.
• Si ce nombre de contacts est supérieur au seuil nécessaire pour établir efficacement plusieurs fils de discussion au sein d’un comité d’achat.

Cela nous permet de savoir si les SDR s’adressent aux bonnes personnes et couvrent suffisamment l’ensemble du compte.

Vue unifiée

La perspective la plus éclairante apparaît lorsque vous combinez les deux.

En superposant les scores d’engagement générés par le marketing avec les niveaux d’activité des SDR, nous obtenons une image fidèle de la pénétration réelle du compte :

• Si l’engagement est élevé mais que les tâches des SDR sont faibles → notre prospection sortante n’est pas assez active.
• Si l’engagement et les tâches des SDR sont élevés, mais que le compte n’a toujours pas progressé dans l’entonnoir → il est probable que le compte ne soit pas en phase d’achat, nous le dépriorisons donc et le remplaçons par un autre.

Cette vision unifiée permet de s’assurer que les équipes commerciales et marketing s’accordent sur le fait que nous en faisons suffisamment pour chaque compte afin de créer un pipeline, ou qu’il est temps de changer de stratégie. 

Taux de conversion des rendez-vous pris par rapport au score d’engagement 

Dans l’ABM, nous adoptons une approche globale ; peu importe qu’une opportunité provienne des canaux entrants ou qu’elle soit générée par un SDR. Ce qui compte, c’est que le pipeline se développe.

L’un des indicateurs les plus révélateurs que nous suivons est le lien entre les scores d’engagement des comptes et les taux de conversion des SDR. La tendance est claire :

plus un compte est engagé, plus il est facile pour les SDR de décrocher un rendez-vous.

En moyenne, nous observons des taux de conversion des rendez-vous pris d’environ 23 % lorsqu’un compte ABM a un score d’engagement supérieur à 50 %.

Plus nous parvenons à faire passer des comptes au-dessus de ce seuil d’engagement, plus les SDR ont de facilité à les prospecter.

Et l’effet est cumulatif. Comme le montre le graphique ci-dessous, les comptes affichant un score d’engagement de 100 % se convertissent à des taux nettement plus élevés à partir de la prospection sortante, ce qui prouve que stimuler l’engagement avant la prospection améliore directement l’efficacité des SDR. 

Le premier signe de réussite consiste à vérifier si nos campagnes résonnent auprès des bons comptes.

Nous suivons les signaux d’intention et d’engagement, pas seulement les clics. Cela signifie observer l’engagement répété des comptes ICP, les pics de trafic sur les pages de produits et de tarifs, la participation aux webinaires des parties prenantes clés, ainsi que l’apparition de nouveaux contacts au sein des comptes ciblés.

Ces indicateurs nous permettent de déterminer rapidement si les bonnes personnes sont attentives et intéressées.

2. Influence sur le pipeline

Le niveau suivant est celui où l’alignement entre marketing et ventes devient essentiel.

Au lieu de perdre du temps à débattre de l’attribution, les deux équipes partagent les mêmes tableaux de suivi indiquant combien d’opportunités elles ont créées dans les comptes cibles, la vitesse à laquelle elles progressent et la qualité de ces opportunités.

Se concentrer sur la création d’opportunités et leur vitesse de progression au niveau du compte nous offre une vision bien plus claire de l’impact de l’ABM sur la santé du pipeline.

3. Impact sur le chiffre d’affaires

En fin de compte, la validation la plus importante vient des revenus gagnés.

Chez Cognism, nous relions directement les transactions aux campagnes, aux signaux et aux contenus qui ont contribué à leur avancement.

Cela boucle la boucle en matière de retour sur investissement, nous permettant de prouver non seulement l’activité, mais les résultats réels en termes de revenus issus des investissements ABM.

Toutes ces données vivent dans des tableaux de bord intégrés, utilisés quotidiennement par les équipes marketing et commerciales. Comme nous travaillons tous à partir des mêmes définitions et observons les mêmes chiffres, les débats sur « ce qui compte » disparaissent. 

La performance ABM devient un récit partagé plutôt qu’un sujet de friction.

Mais les chiffres ne disent pas tout. Grâce à des boucles de retour hebdomadaires, nous allons au-delà des tableaux de bord.

Les commerciaux transmettent en direct l’intelligence qu’ils recueillent lors de leurs conversations, et le marketing adapte les messages, le ciblage et les tactiques de campagne en conséquence.

Il s’agit d’un système vivant et dynamique : les signaux, le pipeline, les revenus et les retours d’expérience concrets alimentent tous un cycle continu d’amélioration. 

À vous de jouer !

Choisissez au moins un exercice pour mettre en pratique ce que vous avez appris :

1. Classez les comptes par score d’engagement ou par étape

• Prenez votre liste actuelle de comptes cibles et classez-la par score d’engagement ou par étape du compte (par exemple : maturation, en cours, rendez-vous planifié).
• Identifiez les comptes les moins engagés et les plus engagés.
• Associez chaque étape à un modèle de déploiement ABM pertinent (1:many, 1:few, 1:1) en fournissant une justification claire.
• Décrivez une action que vous entreprendriez pour faire passer les comptes de leur stade actuel au suivant.

2. Créez une vue unifiée des comptes avec les ventes

• Collaborez avec RevOps/Marketing Ops pour créer un tableau de bord unique qui combine :
  • les tâches SDR accomplies par compte (efforts de vente) ;
  • le score d’engagement (impact marketing)
• Analyser ces données pour repérer les écarts, par exemple les comptes affichant à la fois un engagement faible et peu de tâches effectuées, au risque de se figer.
• Partagez vos conclusions avec les équipes commerciales et convenez d’un plan de priorisation commun.

3. Rapports pour l’ABM basé sur les signaux

• Définir les signaux et indicateurs essentiels pour chaque étape de l’entonnoir ABM:
  • 1:many → portée du compte et engagement publicitaire
  • 1:few → cumul de signaux (intention, croissance des embauches, renouvellements chez les concurrents)
  • 1:1 → pénétration du comité d’achat et couverture des tâches SDR
  • Élaborer un cadre de rapport simple reliant les indicateurs avancés (engagement, nouveaux contacts, croissance du groupe d’achat) aux résultats finaux (pipeline, revenus).
  • Rédiger une brève réflexion sur la manière dont ce cadre vous aiderait à prouver l’impact de l’ABM en interne.

Conclusion du module 4 :  Transformer l’ABM en moteur de pipeline

Si le module 3 révélait comment démultiplier l’attention grâce à une machine à contenu, le module 4 montre comment concentrer cette attention là où elle compte réellement : les comptes les plus susceptibles de générer des revenus pour l’entreprise.

L’ABM n’est pas une tactique isolée, c’est une discipline qui transforme votre moteur de demande en pipeline ciblé.

Votre liste de contrôle pour le moteur ABM

Si je recréais un programme ABM aujourd’hui à partir de zéro, voici l’ordre que je suivrais : 

1. Poser les bases
   L’ABM commence par une définition claire de l’ICP. Sans cela, aucun volume de données d’intention, de contenu ou d’orchestration ne vous sauvera. Définissez vos comptes à forte adéquation et privilégiez la précision plutôt que le volume.
2. Construire par niveaux, pas par listes de souhaits
   N’inondez pas les équipes commerciales de milliers de comptes « prioritaires », ni ne limitez le focus à une poignée de logos. Structurez en bloc « 1:many » (large notoriété), « 1:few » (cohortes en marché) et « 1:1 » (opportunités réelles) afin que les ressources correspondent au potentiel de revenus.
3. Faire des ventes et du marketing une seule et même équipe
   L’ABM s’effondre sans alignement. De la sélection des comptes aux rapports, créez des tableaux de bord partagés, des boucles de rétroaction et des objectifs communs. Les ventes apportent l’intelligence du terrain, le marketing fournit des actions scalables : ensemble, ils font avancer les comptes.
4. Orchestrer un engagement multicanal
   Les ventes d’entreprise se décident en comité. Identifiez les champions, les influenceurs et les bloqueurs, puis entourez-les des points de contact personnalisés : microsites, publicités adaptées, dîners ciblés, et soutien sortant. La pertinence entre les rôles crée l’élan.
5. Mesurer les signaux, pas seulement les résultats
   Le pipeline et les revenus sont des indicateurs finaux. Les signaux avancés – engagement répété, expansion du groupe d’achat, pénétration dans le compte – vous indiquent très tôt si l’ABM porte. Alignez vos rapports sur les mouvements des comptes, et non sur les MQL.

Bien utilisé, l’ABM ne se contente pas de remporter des contrats plus importants, il crée un moteur évolutif où chaque action marketing et chaque contact commercial se traduisent par un impact sur le chiffre d’affaires.