Lead Gen → Demand Gen

Introduction : de la Lead Gen à la Demand Gen

Pendant des années, j'ai dirigé une machine bien huilée de génération de leads. Nous avions un système reproductible : générer de nouveaux téléchargements de contenus à partir de notre ICP pour environ 10 euros chacun, les acheminer vers l’équipe de prospection dédiée et générer ainsi des prises de rendez-vous en masse.

Sur le papier, cela semblait fonctionner. Mais lorsque nous avons pris du recul, des failles sont apparues. ⬇️

Seuls 0,2 % de ces leads issus de formulaires se sont convertis en chiffre d’affaires. En revanche, nos demandes de démo entrantes affichaient un taux de conversion supérieur à 4 %.

Cette statistique a tout changé.

Ce n'était pas que la génération de leads ne fonctionnait pas. Elle était juste profondément inefficace. En additionnant le coût des contenus, de leur distribution payante et des ressources humaines nécessaires pour suivre chaque prospect, l’entonnoir ne fonctionnait pas, créant une situation qui n’était pas viable.

J’ai compris que nous n'avions pas seulement besoin de plus de leads, nous avions également besoin d'un meilleur système, mieux adapté aux modèles d’achat d’aujourd’hui.

Il nous fallait faire du marketing sans piège, sans contrainte. Mais du marketing qui suscite une véritable curiosité et incite les prospects à venir vers nous. Cette prise de conscience a marqué le début de notre transition vers la génération de demande.

Non pas parce que la génération de leads était inefficace, mais parce que la génération de demande était la seule voie viable pour l'avenir.

Les acheteurs d'aujourd'hui sont plus indépendants, plus sceptiques. Ils ne veulent pas être « piégés ». Ils veulent explorer à leur rythme, sans être poussés dans des conversations commerciales non sollicitées. En réalité, les acheteurs passent désormais 70 % de leur temps à faire des recherches avant de parler aux commerciaux.

En tant que spécialistes du marketing, notre travail a donc changé.

Nous ne sommes pas là pour pousser les gens dans un tunnel de vente. Nous sommes là pour créer de la demande là où ils passent la plupart de leur temps. Pour instaurer la confiance avant l'intention d’achat. Pour être présents de manière cohérente, même lorsqu'ils ne sont pas prêts à acheter.

Nous avons cessé de courir après les prospects non pertinents et nous avons concentré nos efforts sur ceux qui ont démontré une intention claire, c'est-à-dire les personnes qui souhaitent réellement nous parler.

Nous n'avons pas complètement abandonné les MQL (leads marketing qualifiés). Nous les avons redéfinis. Plutôt que de compter chaque téléchargement de contenu ou inscription à un webinaire, nous avons recentré notre attention sur les personnes ayant une intention d'achat élevée, les acheteurs recherchant activement une solution, et pas seulement ceux qui ont rempli un formulaire.

Ce nouveau mindset a tout changé. Nous avons commencé par rendre nos meilleurs contenus accessibles à tous, nous avons donné la priorité à l'expérience d’achat et mis en place une véritable machine de génération de demande, beaucoup plus en phase avec les attentes réelles des acheteurs.

Aujourd'hui, ce moteur alimente la majorité de notre pipeline et fournit des MQL que notre équipe commerciale est ravie d’actionner.

Ce cours reprend en détail la manière dont nous avons opéré ce changement.

Vous apprendrez :

• Pourquoi seulement 5 % de votre marché achète aujourd'hui - et que faire des 95 % restants
• Comment rallier la direction, les commerciaux et la finance à votre vision (même si certains restent attachés à l’ancien modèle)
• Comment établir des rapports en tant qu’équipe commerciale – plus qu’une équipe marketing

Que vous soyez au début de votre parcours ou déjà en pleine accélération, ce cours est là pour vous apporter la clarté, le vocabulaire et la confiance nécessaires pour mener à bien ce changement.

C’est parti !

Leçon 1 : La règle des 95-5

Objectif : Comprendre le changement de mindset pour passer de la Lead Gen à la Demand Gen afin de construire une notoriété de marque auprès des 95 % d'acheteurs qui ne sont pas encore sur votre marché.

Pourquoi cette leçon est-elle importante ?

Dans le marketing B2B traditionnel, le succès se mesurait au nombre de leads capturés. Mais ce modèle part du principe que tous les acheteurs potentiels sont prêts à discuter avec les commerciaux, ce qui est loin d’être le cas.

En fait, selon une étude publiée par LinkedIn largement partagée par les équipes B2B modernes comme Cognism, seulement 5 % de votre marché potentiel total (TAM) est activement présent sur le marché à un instant donné. Cela signifie que 95 % de vos acheteurs potentiels ne sont pas prêts à acheter aujourd'hui, mais le seront demain.

Cette leçon introduit la règle des 95-5 : le marketing ne consiste pas seulement à capter l'intention à court terme, mais aussi à créer une demande sur le long terme, afin que lorsque les acheteurs seront prêts, ils penseront d'abord à vous.

Cette philosophie est au cœur du virage stratégique de Cognism, qui est passé de la génération de leads à la génération de demande. Et c'est là que toute transformation vers la Demand Gen devrait commencer.

Pourquoi la génération de demande ?

Pour comprendre pourquoi il faut passer de la génération de leads à la génération de demande, je crois qu'il est d'abord utile de comprendre comment j'ai réalisé que la génération de demande était la bonne décision.

Comme beaucoup de spécialistes du marketing B2B, j'ai été formée sur les bases du modèle MQL. Contrôler le contenu. Diffuser des publicités payantes. Capturer autant de prospects que possible. Les transmettre au service commercial et en convertir une partie. Et pendant un certain temps, ça a fonctionné, en quelque sorte.

Mais lorsque Cognism a commencé à se développer, j'ai vu apparaître des failles.

Nous générions un volume énorme de prospects, mais très peu se transformaient en vente. Les commerciaux étaient frustrés, ce qui provoquait des frictions entre les équipes.

Comme nos objectifs restaient axés sur le chiffre d'affaires, nous voyions bien l’inefficacité du système. Pour atteindre nos objectifs, il nous fallait générer un volume massif de prospects. Cela impliquait de faire appel à une équipe de MDR (qui effectuaient une première qualification des leads) de plus en plus coûteuse pour traiter les prospects peu intéressés par ces contenus payants.

Pire encore, nos meilleurs contenus n’étaient que très peu consommés. Ils restaient coincés derrière des formulaires que les acheteurs ne voulaient pas remplir.

En même temps, j'observais ma propre façon d'acheter en tant que consommatrice. Je ne remplissais pas de formulaires.

J'écoutais des podcasts, je rejoignais des communautés Slack, je regardais des vidéos et je discutais avec mes pairs. C'est là que j'ai vraiment compris : le comportement des acheteurs B2B avait changé, mais notre marketing, lui, n'avait pas suivi.

J'ai donc décidé de tester une approche différente. Je suivais le travail de Chris Walker chez Refine Labs, qui insistait avec force sur l'importance de passer à une approche de génération de demande. Plus j'écoutais ce qu'il avait à dire, plus j'étais curieuse de tester cette approche par moi-même.

Nous avons ouvert l’accès à nos contenus les plus précieux. Nous avons cessé d’évaluer notre succès à travers les MQL traditionnels et nous avons choisi de le mesurer directement en fonction du pipeline généré. Nous avons lancé une stratégie pilotée par les médias (newsletters, vidéos, podcasts) afin de bâtir une notoriété et une confiance durables.

Et nous avons réaligné toute l’équipe autour d’un objectif commun : faciliter la vente en générant une véritable demande. Ce changement ne s'est pas fait du jour au lendemain. Il a fallu sensibiliser en interne et former les équipes, instaurer la confiance et mener des expériences pour prouver l'efficacité du modèle. Mais voici ce que nous avons constaté :

• Lorsque nous avons mis fin aux campagnes de génération de leads inefficaces et réorienté le budget vers du contenu facilement accessible et des ressources à forte valeur ajoutée, les demandes de démo ont augmenté, et non l’inverse.
• Les commerciaux ont commencé à remarquer une amélioration de la qualité des leads.
• Nos contenus étaient à nouveau consultés, ce qui leur permettait d’avoir un véritable impact, tout en renforçant notre crédibilité et la confiance de notre audience.

La prise de conscience pour moi a été de réaliser qu'il ne s'agissait pas seulement de leads, mais aussi de croissance future. La Lead Gen peut vous apporter des résultats à court terme, mais la génération de demande permet de construire la marque, le pipeline et la confiance qui alimentent les revenus à long terme.

C'est pourquoi nous avons changé de stratégie. Et c'est pourquoi je partage dans ce cours tout ce que nous avons appris - afin que vous puissiez vous aussi changer de stratégie et emmener votre équipe dans cette aventure.

La règle des 95-5

La première fois que j’ai entendu Chris Walker expliquer que seul un faible pourcentage de votre marché est réellement en phase d’achat à un instant donné, ma façon de voir les choses a complètement changé.

LinkedIn est ensuite venu confirmer cette réalité avec une étude : à peine 5 % de votre marché adressable total se trouvent généralement dans un cycle d’achat actif. Autrement dit, les 95 % restants de votre profil client idéal ne sont pas prêts à acheter aujourd’hui… mais ils pourraient l’être demain.

Le défi ? Être la marque à laquelle ils penseront lorsqu’ils seront prêts.

L'opportunité ? Gagner leur attention dès maintenant, avant qu'ils ne déclarent leur intention, et ce, avant même que vos concurrents ne sachent qu'ils sont sur le marché.

C'est alors que nous avons décidé d'investir dans la création de la demande auprès des 95 % restants.

Cela signifiait construire une véritable machine à contenu capable d’éduquer, d’apporter de la valeur et de rester présents dans l’esprit des acheteurs, pour que, lorsqu’ils entrent enfin sur le marché, ils nous fassent déjà confiance. Mais voici la clé : vous ne pouvez pas vous contenter d'utiliser le même contenu que celui utilisé pour la génération de leads.

Les livres électroniques, les PDF payants et les articles de blog superficiels conçus uniquement pour recueillir des coordonnées ?
Ils ne fonctionnent pas lorsque votre objectif est d'instaurer la confiance, et pas seulement de générer du trafic.

Il a fallu réinventer toute notre stratégie de contenu, en délaissant les supports à visée purement transactionnelle au profit de formats média : podcasts, séries vidéo, newsletters et guides pratiques, pensés pour informer, engager et créer une connexion authentique avec notre audience.

Le dark funnel

Voici la dure réalité : la majeure partie du parcours de vos acheteurs vous échappe.

Ils ne se contentent pas de cliquer sur des liens et remplissent rarement les formulaires. En réalité ? Ils partagent des liens sur Slack. Ils demandent des recommandations à leurs pairs. Ils regardent des clips sur LinkedIn, s’intéressent aux commentaires ou envoient des épisodes de podcast à leurs collègues par messages privés.

C'est ce que nous appelons le dark funnel ou parcours d’achat invisible, et c’est là qu’aujourd’hui commencent la plupart des décisions d’achat B2B.

On ne peut pas le suivre avec les outils d'attribution traditionnels, ce qui me frustrait auparavant.

Mais, ce n'est pas parce que vous ne pouvez pas voir quelque chose que ça ne fonctionne pas. Si vous intervenez dans ces conversations avec un contenu utile, pertinent et mémorable, vous influencez la décision d'achat bien avant que vos commerciaux n'entrent en scène.

Nous avons donc cessé de nous focaliser sur ce que nous pouvions suivre et avons commencé à nous concentrer sur ce que nous pouvions influencer. Plus important encore, nous nous sommes concentrés sur ce qui compte vraiment : le pipeline, les revenus et l'efficacité.

Même si vous ne pouvez pas suivre parfaitement chaque point de contact avec l'acheteur, si votre pipeline se développe, que vos revenus augmentent et que vos taux de conversion s'améliorent, c'est que le modèle fonctionne.

Nous avons appris à lâcher prise sur l’attribution parfaite, et à bâtir une stratégie qui livrait de façon constante de vrais résultats tangibles pour l’entreprise.

Un contenu libre d'accès

L'un des plus grands changements tactiques que nous avons opérés chez Cognism a été de rendre accessibles nos meilleurs contenus.

Pourquoi ? Parce que nous savions que 95 % des prospects n'étaient pas encore prêts à discuter avec les commerciaux - mais qu'ils avaient tout de même des questions. Et nous voulions être ceux qui y répondraient.

En supprimant les formulaires d'accès à nos blogs, guides pratiques et vidéos, nous avons facilité l'engagement des acheteurs potentiels. Ils ont pu consulter le contenu à leur guise, le partager librement et revenir lorsqu'ils étaient prêts. Et devinez quoi ? C'est ce qu'ils ont fait.

Lorsqu’une personne demande une démo après avoir passé des semaines à lire vos contenus et à regarder vos vidéos, vous obtenez un prospect très engagé, prêt à acheter, et cela facilite la conversation.

Autrefois, nous échangions nos contenus contre des leads. Aujourd'hui, l’accès libre est notre manière d’attirer l’attention.

La machine médiatique

C'est probablement le changement le plus important à long terme : cesser de penser comme un marketer B2B traditionnel et commencer à penser comme une entreprise médiatique.

J'ai réalisé que pour susciter continuellement de l’intérêt de la part des 95 %, il fallait être présent de manière constante avec du contenu qu’ils ont réellement envie de consommer. Cela impliquait d’aller plus loin qu’un simple calendrier éditorial, mais de créer une véritable machine médiatique.

Nous avons lancé :

• Des podcasts pour nos persona, dévoilant des astuces actionnables et pratiques,
• Des séries vidéo conçues pour instruire, divertir et instaurer la confiance,
• Des newsletters qui n’étaient pas constituées de simples listes de blogs, mais apportaient une véritable valeur ajoutée,
• Des événements en direct, qui permettaient à notre audience de découvrir une facette plus humaine de notre organisation.

Ce type de contenu renforce l'affinité avec la marque, la fidélité des audiences et la demande à long terme. Lorsque ces 95 % passent à l'achat, votre marque est déjà un nom fiable et familier. Vous n'êtes plus en concurrence, vous êtes en pole position sur l’opportunité.

À vous de jouer !

Pour mettre en pratique ce que vous avez appris, choisissez au moins l'un des exercices suivants :

1. Auditez vos contenus payants

• Listez vos cinq principaux actifs de contenu.
• Sont-ils exclusifs/payants ? Pourquoi ?
• Que se passerait-il si vous les rendiez accessibles gratuitement ?
• Comparez les performances : contenus payants vs gratuits (CTR, temps passé sur la page, pipeline généré).

2. Cartographiez l'influence de votre dark funnel

• Identifiez les canaux/chaînes privés ou non suivis sur lesquels votre audience passe du temps (groupes Slack, WhatsApp, podcasts, commentaires LinkedIn, YouTube).
• Quels formats de contenu apparaissent naturellement dans ces espaces ?
• Où avez-vous actuellement des lacunes ?

3. Élaborez une stratégie de contenu 95-5 pour votre ICP (Profil de Client Idéal)

• Qui est votre ICP et qu'est-ce qui l'intéresse avant d'entrer sur le marché ?
• Créez un plan de contenu de base qui répond aux questions suivantes :
  • Que pouvons-nous leur apprendre ?
  • Que pouvons-nous leur offrir gratuitement ?
  • Quel type de contenu retiendrait leur attention chaque semaine ?

Leçon 2 : Obtenir l'adhésion des équipes

Objectif : mobiliser votre organisation - parties prenantes, équipes commerciales, budget - pour soutenir le changement.

Pourquoi cette leçon est-elle importante ?

S'il y a une chose que j'ai apprise, c'est que passer à la génération de demande n'est pas seulement une décision marketing, c'est un changement à l'échelle de toute l'entreprise.

Et si vous n’impliquez pas le reste de l'entreprise avec vous, en particulier les équipes commerciales, la direction et les finances, le projet s'arrêtera avant même d'avoir commencé.

Lorsque j'ai présenté pour la première fois l'idée de s'éloigner de la génération de leads chez Cognism, j'ai rencontré une certaine résistance. Bien sûr, les MQL étaient une quantité connue. Ils étaient prévisibles, faciles à suivre et s'appuyaient sur des années de données historiques. Ce que je proposais ? Ça semblait risqué. Évasif. Un peu flou, même.

Mais voici la réalité : vous ne pouvez pas changer le système sans changer la façon de mesurer la performance.

Cette leçon a pour but de vous montrer comment faire cette transition. Je vais vous présenter les erreurs que j'ai commises, les conversations que j'ai dû répéter (plus d'une fois) et comment nous avons finalement obtenu le soutien total de l'entreprise dans le cadre d’une stratégie de génération de demande.

Car la génération de demande n'est pas seulement un canal - c'est une nouvelle manière de penser. Et pour l’ancrer durablement, vous aurez besoin d'adhésion à tous les niveaux.

Voyons comment y parvenir.

Les résultats parlent d’eux-mêmes

L’un des tournants pour obtenir l’adhésion a été un changement simple mais puissant : nous avons divisé notre suivi de tunnel de vente en deux.

Au lieu de regrouper tous les prospects dans un seul tableau de bord, nous avons créé deux flux distincts :

• Génération de leads traditionnelle : téléchargements de contenu privé, inscriptions à des webinaires et remplissage de formulaires de prospection.
• Génération de la demande : demandes de démo inbound, manifestations d'intérêt directes et engagement fort envers les produits.

Cette séparation nous a apporté la clarté dont nous avions besoin pour mesurer côte à côte les performances, les taux de conversion, la vitesse et le retour sur investissement. Et les résultats ont parlé d'eux-mêmes :

• Passage des prospects marketing qualifiés MQL aux opportunités commerciales qualifiées SQO : moins de 2 %
• Démos inbound à SQO : près de 20 %

Je suis ensuite revenue sur nos données historiques pour comprendre ce qui avait réellement généré des revenus. Ce que j'ai découvert était clair : plus de 85 % de nos revenus générés provenaient de la demande inbound, et non des prospects traditionnellement générés par le contenu.

Seuls environ 15 % provenaient de nos efforts de génération de leads, malgré le volume que nous générions. Et même si le système semblait efficace en surface (faibles CPL, taux de RDV validés élevés), la conversion réelle en revenus n'était que de 0,2 %.

Ce n’était pas reproductible à grande échelle.

Cette analyse a marqué un tournant. Elle m'a fourni les preuves dont j'avais besoin pour démontrer que, même si la génération de leads pouvait générer de l'activité, elle ne se traduisait pas par des résultats commerciaux réellement probants.

Nous avons donc changé de cap. Fini la chasse aux téléchargements de contenus : nous avons recentré nos efforts sur la génération de leads inbound avec intention. Sur des personnes qui déclaraient activement leur intérêt pour ce que nous vendons. Car c'est ce qui se convertissait systématiquement. Et c'est ce qui correspondait à la façon dont les acheteurs modernes achètent réellement.

Quand vous présentez ce type de statistiques au conseil d’administration, il devient difficile de défendre que la génération de leads reste la meilleure utilisation de votre budget marketing.

L'efficacité n'est pas une option

L'une des plus grandes prises de conscience pour nous a été de constater à quel point notre modèle de génération de leads était devenu inefficace. Notre ancien taux de conversion MQL-SQO était d'environ 2 %. Cela signifie que sur 100 leads que nous transmettions au service commercial, seuls 2 devenaient des opportunités sérieuses. C'était un jeu de volume, et un jeu frustrant, en particulier pour les commerciaux.

En revanche, lorsque nous avons commencé à générer de la demande entrante avec notre nouvelle approche, présenter un contenu non exclusif et des médias cohérents à des leads montrant un intérêt clair, nos taux de conversion ont bondi jusqu’à près de 20 %. Cela représente une amélioration de l'efficacité multipliée par 10.

Ces données ont renforcé mon argumentation en faveur d'un passage à un modèle de génération de demande. Car lorsque les équipes commerciales commencent à ressentir cette différence dans la qualité des leads, c'est là que l'adhésion devient réelle. La conversation passe de « pourquoi faisons-nous cela ? » à « comment pouvons-nous en faire davantage ? ».

Si vous êtes confronté à du scepticisme à l’interne, c'est par là que je commencerais. N'essayez pas de gagner le débat, laissez les chiffres le faire pour vous.

Essayez ceci :

• Créez deux tableaux de bord distincts : un pour les MQL (prospects qualifiés par le marketing) issus du téléchargement de contenu, et un pour les démos inbound.
• Comparez le coût par opportunité, le délai de conclusion des ventes et la taille moyenne des transactions.
• Présentez vos conclusions lors de votre prochaine réunion avec votre équipe commerciale ou au conseil d'administration. Présentez-les non pas comme une victoire marketing, mais comme un argument commercial en faveur de l'efficacité et de la croissance.

Aligner le marketing sur les revenus

L'un des changements les plus importants que nous avons opérés ne concernait pas seulement la stratégie, mais aussi la manière dont nous la présentions à l'entreprise.

Nous avons commencé par identifier les tactiques qui se traduisaient réellement en revenus. Cela impliquait d'analyser les données CRM, de comparer les leads issus de contenus traditionnels avec ceux issus des leads entrants ayant déclaré leur intention, et de concentrer nos investissements sur ce qui générait des résultats concrets : pipeline, SQO et Closed Won.

Il ne s'agissait pas d'abandonner complètement les indicateurs de leads, mais de mettre en évidence ce qui importait le plus pour les ventes et la finance :

• Pour les ventes : des leads de meilleure qualité qui se convertissent plus rapidement.
• Pour la finance : un tunnel de vente plus efficace qui ne nécessite pas d'augmenter les effectifs pour croître.

En rendant compte de manière cohérente de l'efficacité de la conversion, en montrant comment une intention déclarée entrante pouvait surpasser des dizaines de prospects issus du contenu, nous avons clairement démontré notre argument.

Et pour donner vie à cette stratégie, je partageais régulièrement des parcours de clients réels. Je mettais en avant la manière dont un acheteur nous avait découverts, quels contenus il avait consultés, et comment plusieurs de ces contacts ou influences imperceptibles ont conduit à la conclusion d'un deal. Cela a aidé les parties prenantes à comprendre la nature cachée des achats modernes et pourquoi notre stratégie correspondait à la réalité du comportement des prospects.

Lorsque vous présentez le marketing comme un levier de croissance qui améliore l'efficacité et génère de meilleurs résultats commerciaux, vous n'obtenez pas seulement une adhésion. Vous gagnez des alliés.

À vous de jouer !

Pour commencer à favoriser l'alignement interne, choisissez au moins l'un des exercices suivants.

1. Comparez les performances des téléchargements de contenu vs des démos inbound

Utilisez vos propres données - ou comparez-les à des statistiques telles que celles de Cognism - pour montrer la différence entre les MQL traditionnels et la demande entrante en termes de taux de conversion, d'influence sur le pipeline et de contribution au chiffre d'affaires. Vous devez examiner :

• % de conversion MQL → SQO
• % de conversion inbound → SQO
• Coût par MQL par rapport au coût par démo inbound
• Comparaison de la taille moyenne des transactions et de la vélocité (si disponible)

2. Organisez une session stratégique interfonctionnelle

Réunissez vos responsables marketing, ventes, RevOps pour un workshop tournant autour de ce qui fonctionne aujourd’hui, des points de friction, et des domaines où une approche orientée demande pourrait avoir le plus d’impact. Discutez des points suivants :

• Où les équipes commerciales voient-elles des lacunes en termes de qualité des leads actuels ?
• Quels canaux payants génèrent un véritable pipeline ?
• Quels contenus intéressent le plus les acheteurs avant qu'ils ne se convertissent ?
• Comment pouvons-nous mieux aligner contenu, ciblage et suivi commercial ?

3. Présentez votre premier projet pilote de boucle médiatique

La génération de demande nécessite des formats de contenu reproductibles et utiles pour maintenir la notoriété et la confiance. C'est là que les boucles médiatiques entrent en jeu - newsletters régulières, podcasts, séries YouTube ou séries d'événements qui nourrissent votre ICP (Profil de Client Idéal) semaine après semaine.

Choisissez une idée pilote et présentez-la à un de vos décideurs principaux ou un ayant de l’ancienneté/expérience :

• Quel est le format ?
• Quel est le public cible ?
• Qu’allez-vous lui apprendre ou lui offrir ?
• Comment mesurerez-vous le succès ?
• De quel budget ou de quelles ressources avez-vous besoin pour la tester ?

Cas d'étude : Conclusions tirées de plus de 20 millions € dépensés en Demand Gen avec YOYABA

YOYABA

YOYABA est une agence de marketing axée sur les revenus, conçue pour les entreprises de logiciels B2B en pleine croissance. Elle aide ses clients à créer un pipeline prévisible à partir du contenu, des médias payants, du référencement naturel (SEO) et des opérations de revenus (RevOps).

www.yoyaba.com

Chez YOYABA, nous avons étudié les performances en matière de génération de demande de 27 entreprises SaaS B2B telles que Hubspot et Personio, avec plus de 20 millions d'euros de dépenses publicitaires. Les résultats sont clairs : la génération traditionnelle de prospects n'est pas seulement inefficace, elle est aussi, dans presque tous les cas, non viable. Voyons cela de plus près.

1. La réalité économique de la génération de leads

En moyenne, le taux de conversion du contenu protégé en ARR n'était que de 0,4 %. Dans tous les cas sauf un, le ratio dépenses/ARR était au moins trois fois plus élevé que ce qu'un modèle commercial sain pouvait supporter.

La seule exception ? Un ICP traditionnel dans le secteur manufacturier, avec une adéquation produit-marché exceptionnellement forte. En dehors de ce cas rare, les campagnes de contenu protégé ont systématiquement sous-performé. 

Elles ont généré des remplissages de formulaires, certes, mais elles n'ont eu qu'un effet minimal en termes de followers, de notoriété de la marque ou d'engagement significatif. Dans la plupart des cas, leur impact s'est limité à la feuille de calcul.

2. Pourquoi le plus grand défi survient après 2 à 4 mois

La plupart des CMO peuvent prouver que l'entonnoir est défaillant. Cela ne fait aucun doute, et la finance et la direction le reconnaissent généralement. Beaucoup parviennent même à obtenir l'autorisation de mener des tests de Demand Gen, surtout s'ils savent présenter un argumentaire convaincant.

Le véritable défi survient 2 à 4 mois après le changement. C'est à ce moment-là que le volume de prospects diminue, que les SDR sont à court de prospects et que la génération de demande n'a pas encore eu le temps de montrer des résultats cumulés. Sans préparation, cette pression brise le changement.

Alors, que faire ? Vous préparez l'organisation à cette baisse.

Présentez-la dès le départ : expliquez à la direction que la baisse du nombre de leads fait partie du processus et n'est pas un échec.

Compensez la pression : envisagez de réduire légèrement les budgets afin d'atténuer la hausse du coût par prospect.

Soutenez les ventes différemment : équipez les SDR de solutions alternatives (démarchage téléphonique ou prospection sortante basée sur des signaux) qui ne dépendent pas de contenus protégés. 

Lorsque vous normalisez le ralentissement et que vous disposez d'alternatives, l'organisation peut surmonter la transition au lieu de l'abandonner trop tôt.

3. Rechercher les premiers signes

L'une des erreurs les plus courantes que nous observons consiste à ne mesurer le succès qu'une fois que le pipeline est en place. À ce stade, il est trop tard pour corriger le tir. Les responsables de la génération de la demande devraient plutôt suivre les premiers signes qui indiquent des progrès multicanaux :

• Augmentation du volume de recherche de la marque
• Mentions de votre marque sur des sites web tiers
• Croissance du nombre d'abonnés ICP sur les réseaux sociaux
• Acheteurs faisant référence à votre contenu lors d'appels commerciaux
• Taux « go-to-Google » plus élevés (personnes recherchant votre nom lorsqu'elles souhaitent obtenir plus d'informations)
• Les commerciaux externes signalant que davantage de prospects connaissent déjà votre marque

Ces signaux ne permettent peut-être pas de conclure des ventes du jour au lendemain, mais ils vous indiquent si la stratégie fonctionne en coulisses. Au fil du temps, ils se transforment en pipeline.

À retenir

Nos données confirment ce que de nombreux spécialistes du marketing ressentent intuitivement : la génération de leads fermée génère rarement des revenus durables. La génération de demande, en revanche, fonctionne, mais seulement si vous préparez votre entreprise à la transition et mesurez le succès de la bonne manière.

Il ne suffit pas de prouver que l'ancien modèle est obsolète. Vous devez vous préparer aux défis à court terme liés au changement, soutenir les ventes à l'aide de tactiques provisoires et suivre les premiers signes de gains à long terme.

En pratique : L’attribution : un défi inévitable en Demand Gen

Comme l'explique le spécialiste en LinkedIn Ads Mony Chhim, l’un des grands défis de la génération de demande est l’attribution. Contrairement à la génération de leads traditionnelle ou au e-commerce, le parcours d’achat B2B est complexe et rarement linéaire.

Plusieurs personnes d’une même entreprise interagissent avec votre marque à différents moments — via LinkedIn, une recommandation, un podcast ou un contenu partagé — avant qu’une demande de démo ne soit finalement soumise.

Dans ce contexte, les modèles d’attribution classiques (last click, first touch, etc.) échouent souvent à capturer la réalité du parcours. Ce n’est pas que vos campagnes ne fonctionnent pas : c’est qu’elles influencent des décisions invisibles aux outils de tracking.

La clé consiste à accepter cette imperfection et à compléter la mesure quantitative par des indicateurs avancés (engagement qualifié, croissance de la notoriété, part de voix, self-reported attribution, progression du pipeline). Ces signaux permettent de détecter l’impact de vos actions avant même qu’il n’apparaisse dans les revenus.

L’objectif n’est donc plus de prouver chaque clic, mais de démontrer une corrélation claire entre vos efforts marketing et la création de demande réelle. En d’autres termes : mesurer moins pour justifier, et plus pour comprendre et piloter ce qui génère une croissance durable.

🎧 PODCAST - Utiliser la Demand Gen pour accélérer les cycles de vente

Dans cet épisode, découvrez comment le marketing et les ventes peuvent unir leurs forces pour relancer des opportunités bloquées grâce à une stratégie de Demand Gen sur LinnkedIn.

Mony Chhim partage ses stratégies concrètes de ciblage du buying committee, d’ABM et de contenus à forte valeur pour accélérer le pipeline.

Écouter sur Spotify

Leçon 3 : Rapports d’analyse pour la direction

Pourquoi cette leçon est-elle importante ?

Si vous souhaitez développer une stratégie de génération de demande, une bonne exécution ne suffira pas. Vous aurez besoin d’assurance. Cela signifie que vous devrez rendre compte de manière à convaincre les personnes qui ont les rênes en main - c’est-à-dire : votre conseil d'administration et votre équipe de direction.

Au début de notre transition chez Cognism, j'ai réalisé que nous devions changer notre narratif. Nous ne pouvions plus continuer à mesurer nos résultats à travers les leads générés par le marketing et le volume de MQL, puisque ces indicateurs n’étaient pas alignés sur le revenu. Pire encore : ils nuisaient à notre crédibilité.

Les conseils d'administration se soucient de la croissance. Ils se soucient du pipeline, de l'efficacité, du retour sur investissement et de la prévisibilité. Et si vos comptes-rendus ne parlent pas leur langage, la génération de demande sera toujours considérée comme un pari risqué au lieu d’une décision stratégique.

Dans cette leçon, je vais vous montrer comment nous avons fait évoluer nos rapports afin de :

• Prouver que la marque et le contenu sont des actifs générateurs de revenus, et pas seulement des « atouts appréciables ».
• Utiliser les données CRM pour démontrer l'influence, les gains d'efficacité et la contribution du marketing au pipeline

En réalité, la génération de demande fonctionne. Mais si vous ne le prouvez pas clairement - et de manière consistante - vous n'obtiendrez jamais l'adhésion, le budget ou les effectifs nécessaires pour la développer.

Remédions à cela.

Des indicateurs axés sur les revenus

L'un des premiers changements - et l'un des plus importants - que nous avons apportés chez Cognism a été de redéfinir la manière dont le succès du marketing était mesuré.

Pendant des années, comme beaucoup d'entreprises B2B, nous suivions nos performances à travers les MQL : les leads qualifiés par le marketing sur la base des formulaires remplis, des téléchargements de contenus payants, des inscriptions à des webinaires, etc. Mais le problème était évident : ces chiffres semblaient impressionnants sur le papier, mais ne généraient pas de revenus significatifs.

La plupart de ces prospects ne montraient qu’un intérêt faible. Les équipes commerciales n'en voulaient pas, nous avons donc décidé de changer de stratégie. Nous avons cessé de rechercher le volume et avons commencé à nous concentrer sur ce qui compte vraiment pour l'entreprise :

• Pipeline créé – pas seulement le nombre de leads, mais le nombre d'opportunités réelles que le marketing influence et génère.
• Chiffre d'affaires réalisé – quelle part de ce pipeline se transforme en chiffre d'affaires ? Quelle est la contribution du marketing aux contrats conclus ?
• ACV (valeur annuelle des contrats) – contribuons-nous à attirer et à convertir les bonnes cibles clients ?
• Taux de réussite – les prospects que nous générons aident-ils les équipes commerciales à conclure plus de ventes, plus rapidement ?
• Durée du cycle de vente – le marketing contribue-t-il à accélérer les transactions tout au long du processus ?

Lorsque nous avons commencé à évaluer nos performances en fonction de ces indicateurs, quelque chose a changé. Soudain, le marketing n'était plus considéré comme un coût - mais comme un moteur de croissance. Et surtout, nous parlions le même langage que le département des ventes, de la finance et la direction.

Nous continuons à suivre les MQL - mais pas au sens traditionnel du terme. Nous examinons les intentions déclarées entrantes : les personnes qui demandent une démo ou s'intéressent de près au contenu lié au produit. Ce sont des prospects qui souhaitent parler aux équipes commerciales, et non pas ceux que nous avons forcés à entrer dans un tunnel de vente. Parler aux équipes commerciales est en fait exactement ce que les clients veulent à cette étape de leur parcours d’achat.

Si vous êtes toujours jugé uniquement sur les téléchargements de contenus, mon conseil est le suivant : remettez cela en question à l'aide de données. Suivez la manière dont ceux-ci se transforment en revenus, puis comparez-les avec les demandes de démo ou les prospects générés par la demande entrante. Montrez à la direction et à votre équipe de direction la différence en termes d'efficacité, de contribution au pipeline et de taux de clôture.

Alignement régional

À mesure que Cognism se développait, la complexité de notre stratégie de commercialisation augmentait également. Nous ne menions plus seulement des campagnes marketing sur un seul marché - nous construisions un pipeline sur plusieurs zones géographiques, chacune avec sa propre maturité de marché, son comportement d'achat, sa langue, ses réglementations et ses nuances culturelles.

C'est pourquoi nous avons commencé à établir des rapports par région.

• France
• DACH (Allemagne, Autriche, Suisse)
• EMEA (Europe, Moyen-Orient et Afrique)
• NAM (États-Unis et Canada)

Voici pourquoi c’est important :

• Cela nous permet de diagnostiquer ce qui fonctionne et où cela prend effet. Si le pipeline est solide dans la région NAM mais en retard dans la région DACH, nous savons où concentrer nos efforts.
• Cela donne aux équipes régionales un sentiment d'appropriation et de responsabilité. Elles peuvent voir les performances de leurs campagnes et corriger rapidement le tir.
• Cela reflète les conditions réelles du marché. Par exemple, la conformité au RGPD en France est plus stricte qu'aux États-Unis, de sorte que les taux d'engagement, les canaux et les indicateurs de conversion varient naturellement.
• Cela nous permet d'allouer le budget plus efficacement. Au lieu de répartir les dépenses de manière égale, nous doublons la mise sur les régions qui affichent un rendement élevé ou un fort potentiel.

Les rapports régionaux ont également amélioré la collaboration entre les différentes équipes. Le marketing, le département des ventes et les opérations liées aux revenus (RevOps) sont désormais alignés non seulement au niveau mondial, mais aussi au niveau local. Cela a eu un impact énorme sur la rapidité d’analyse et de mise en action.

Mon conseil ? Dès que vous commencez à vous développer sur de nouveaux territoires, même s'il ne s'agit que d'un ou deux, divisez vos tableaux de bord. Cela peut sembler plus fastidieux au début, mais la clarté et le pouvoir de décision que cela apporte à votre équipe valent leur pesant d'or.

Responsabilité partagée

À mesure que nos systèmes de suivi gagnaient en complexité, le niveau de responsabilité partagée augmentait lui aussi. En particulier entre les régions, les canaux de distribution et les départements, nous avions besoin d'un modèle capable d'évoluer, d'apporter de la clarté et de rassembler les équipes autour d'un objectif commun : générer des opportunités et du revenu.

C'est alors que nous avons adopté le modèle de distribution dit hub and spoke, ou en étoile, un système organisé autour d’un noyau central et de ses rayons.

Au centre de la structure se trouvaient nos équipes chargées de la génération de revenus et de la demande - responsables de la stratégie, de l'exécution et des performances au niveau mondial. Autour d'elles se trouvaient les équipes régionales de marketing et de vente, - les rayons (les spokes) - intégrées aux marchés locaux, chargées de l'exécution sur le terrain et transmettant leurs informations vers le centre (le hub).

Cette structure a fonctionné car elle a permis de clarifier les rôles :

• Le centre se concentrait sur la mise en place de programmes évolutifs, la gestion de l'infrastructure de performance et la cohérence des mesures.
• Les rayons fournissaient le contexte local, activaient les programmes au niveau régional et restaient à l'écoute de ce qui trouvait un écho sur leurs marchés.

Mais la structure seule ne suffit pas - il faut aussi un rythme. Nous avons donc mis en place des cadences hebdomadaires et bimensuelles :

• Synchronisations hebdomadaires entre la génération de la demande et l’équipe médias payants pour vérifier les performances et réaffecter le budget en fonction de ce qui fonctionne
• Réunions bimensuelles avec les responsables marketing et les équipes commerciales régionales pour examiner l'avancement du pipeline, les retours sur les campagnes et signaler les obstacles
• Des tableaux de bord partagés qui rendent les performances visibles pour tous - et non compartimentées

Au lieu de chercher des coupables quand nous n’atteignions pas un objectif particulier du pipeline de vente, nous avions des conversations ouvertes. Plutôt que d'avoir des objectifs mal alignés, nous avions une responsabilité commune. Et au lieu de faire des rapports pour le plaisir de faire des rapports, nous avons créé une visibilité qui faisait réellement avancer l'entreprise.

Si vous rencontrez des difficultés d'alignement, en particulier entre plusieurs équipes ou marchés, je vous recommande vivement d'essayer ce modèle. Il nous a aidés à briser les silos, à accélérer l'exécution et à nous assurer que les rapports marketing correspondent à ce que les équipes commerciales vivent au quotidien.

Modèle pour tester vos campagnes

Lorsque vous passez de la génération de leads à la génération de demande, votre plus grand défi n'est pas la créativité - c’est comment prouver son impact.

Au début de notre aventure chez Cognism, nous avons vite compris qu’il nous fallait une approche plus structurée et pilotée par la donnée pour tester nos nouvelles idées. Qu'il s'agisse d'un nouveau format de contenu, d'un angle de campagne ou d'un canal payant, chaque initiative devait avoir un impact commercial - et pas seulement sembler une bonne idée sur le moment.

Nous avons donc adopté un cadre de test clair pour chaque campagne :

1. Quelle est l'hypothèse ?
   → Exemple : « Si nous lançons un podcast à l'intention des responsables commerciaux, nous augmenterons les demandes de démo auprès de notre cible en vente. »
2. Quel est le résultat attendu ?
   → Pas seulement des indicateurs tels que le nombre de vues ou de likes - mais des signaux réels tels que le trafic direct, le pipeline influencé ou les conversions en démo.
3. Quel est le lien avec le pipeline ou les revenus ?
   → C'est la question la plus importante. Si cela n'a pas d'incidence sur le pipeline ou ne le soutient pas indirectement, ce n'est probablement pas une priorité.
4. Comment allons-nous le mesurer ?
   → Nous établissons dès le départ des critères de référence clairs - souvent suivis à l'aide de tableaux de bord visibles par les équipes chargées de la génération de la demande, des ventes et la direction.

L’essentiel, c’est que nous avons relié ces expérimentations à des OKR (objectifs et résultats clés) plus larges, afin que chaque test ne soit pas une victoire ou un échec isolé, mais une contribution à un objectif de croissance long terme.

Cela a changé la manière dont nous rendions des comptes au conseil : le marketing n’était plus une boîte noire créative, mais un moteur prévisible.

Cela a également aidé notre équipe à se relever de leurs échecs plus rapidement, à apprendre plus vite et à donner la priorité aux canaux et aux types de contenus qui donnaient des résultats constants.

Mon conseil : si vous voulez gagner la confiance des équipes et obtenir un budget à long terme, montrez à la direction non seulement que vos idées fonctionnent - mais aussi que vous disposez d'un système pour les mettre en œuvre à grande échelle.

Les premiers indicateurs

Dans le monde de la génération de leads, vous êtes formé à rechercher des conversions concrètes : un téléchargement de contenu ou l'envoi d'un formulaire de contact. Mais ces indicateurs ne racontent qu'une petite partie de la réalité, et ne le font que généralement beaucoup trop tard.

Chez Cognism, nous avons réalisé que pour créer un moteur de demande évolutif, nous devions comprendre si notre contenu trouvait réellement un écho auprès du bon public avant que celui-ci ne déclare son intention.

Cela signifiait aller au-delà des formulaires et analyser des signaux plus précoces : engagement répété, pics de trafic sur des contenus clés, partages au sein de nos profils clients idéaux (ICP). Il ne s'agissait pas de KPI (indicateurs de performance) au sens traditionnel du terme, mais ces indicateurs nous indiquaient si nous étions en train de construire les bonnes bases : améliorer la fidélisation de l'audience, étendre notre portée au sein des comptes cibles et offrir une valeur constante.

En surveillant ces indicateurs, nous pouvions voir si nous étions en bonne voie pour augmenter les intentions déclarées au fil du temps. Et surtout, nous pouvions nous adapter rapidement, en doublant les efforts sur ce qui fonctionnait et en retravaillant ce qui ne fonctionnait pas, bien avant que le pipeline n'apparaisse.

Les signaux précurseurs ne remplacent pas les indicateurs de revenus, mais ils aident à les prédire.

• Augmentation du trafic vers les pages à forte intention
  → Nous traitions les hausses de vues sur nos pages produit ou prix comme des signaux d’achat, même avant la collecte de formulaires.
• Engagement répété avec du contenu à forte valeur ajoutée
  → Si quelqu'un regardait plusieurs épisodes de notre podcast ou s'intéressait régulièrement à une newsletter, nous le signalions.
• Signaux multiples provenant du même compte
  → Une personne qui consulte un article de blog, c'est intéressant. Trois personnes de la même entreprise occupant des postes différents ? C'est un comportement d'achat.
• Modèles d'interaction sociale
  → Lorsque les ICP aimaient, partageaient ou commentaient des publications clés, nous considérions cela comme un signe de notoriété croissante de la marque dans ce segment.

Ces signaux n'apparaissaient pas toujours dans nos modèles d'attribution, mais ils apparaissaient dans des outils tels que Qualified et Dreamdata. Ces plateformes nous ont permis de voir ce qui se passait avant même la création d'un MQL. Quels comptes revenaient sur notre site, quel contenu les intéressait et où l'intention commençait à se manifester.

Ces informations nous ont aidés à repérer les marchés prometteurs, à valider les sujets qui trouvaient un écho auprès de notre ICP et à orienter nos dépenses avant même que le pipeline ne se concrétise. Elles nous ont permis de prendre des décisions plus rapides et plus intelligentes, basées sur le comportement réel des acheteurs, et non pas uniquement sur ce qui apparaissait dans l'attribution au dernier contact.

Nous sommes passés de la question « Quels ont été les résultats du marketing au dernier trimestre ? » à « Où la demande commence-t-elle à se développer - et comment pouvons-nous la soutenir avant que la concurrence ne le fasse ? ».

Ce changement n'a pas seulement amélioré l'alignement avec le département des ventes, il a également donné à notre conseil d'administration une vision prospective. Au lieu de simplement rendre compte de ce qui s'était déjà produit, nous avons pu leur montrer ce qui était susceptible de se produire et où nous redoublions d'efforts en réponse.

À vous de jouer !

Pour mettre en pratique les concepts de cette leçon, essayez l'une ou plusieurs des actions suivantes :

1.    Créez un tableau de bord exécutif

Créez un tableau de bord destiné à la direction qui suit les indicateurs importants : pipeline généré, taux de réussite, durée du cycle de vente et revenus provenant du marketing. Veillez à ce qu'il soit divisé par région et par canal, et facilement accessible aux dirigeants pour une transparence totale.

2.    Planifiez un examen trimestriel des performances en matière de génération de la demande

Mettez en place une cadence régulière avec votre directeur/ice marketing, votre directeur/ice financier et votre directeur/ice commercial pour passer en revue les performances - ce qui fonctionne, ce qui est en cours de test et ce qui est prévu pour l'avenir. Profitez de cette réunion pour redéfinir les attentes, partager les premiers signaux et valider vos prochains paris.

3.    Définissez trois tests de Demand Gen

Choisissez une initiative de génération de demande (par exemple, un nouveau contenu médiatique, une campagne payante revisitée ou un partenariat de contenu). En résumé :

• L'hypothèse
• Les indicateurs de réussite (par exemple, les signaux d'intention ou le pipeline influencé)
• Les dates de suivi des indicateurs

Conclusion du module 1 : vos étapes pour passer de la Lead Gen à la Demand Gen

Vous venez de terminer la première étape de votre transition de la génération de leads à la génération de demande. Si vous êtes ici, cela signifie que vous souhaitez sérieusement moderniser votre marketing - et mener un changement dont la plupart des équipes ne font encore que parler.

Faisons donc une pause pour récapituler ce que nous avons vu et, surtout, définir les mesures concrètes que vous pouvez prendre à partir de là.

Votre checklist pour une transformation vers la génération de demande

Si je devais tout recommencer, voici la séquence que je suivrais :

1. Redéfinir la réussite

• Cessez de rendre compte des téléchargements de contenu qui ne se convertissent pas.
• Alignez vos objectifs sur le pipeline, le chiffre d'affaires, la valeur annuelle des contrats (ACV), le taux de réussite et le cycle de vente.

2. Auditez votre stratégie de contenu et de conversion

• Identifiez vos meilleurs atouts - libérez ce qui a de la valeur.
• Commencez à vous montrer là où les acheteurs se trouvent déjà, et pas seulement là où vous pouvez les suivre.

3. Testez le modèle avec un projet pilote

• Choisissez une région ou une campagne.
• Réaffectez le budget à des tactiques de génération de demande : contenu à forte valeur ajoutée, engagement dans le tunnel de conversion, amplification payante.
• Suivez les demandes de démo, la croissance du pipe et la vélocité des transactions.

4. Impliquez les équipes commerciales dès le début

• Organisez des rétrospectives conjointes sur la qualité des prospects.
• Partagez les signaux des acheteurs (même les plus subtils) afin que les équipes commerciales puissent accéder à des informations plus approfondies et plus pertinentes.

5. Rendez compte en toute transparence

• Créez un tableau de bord exécutif qui reflète les indicateurs qui intéressent le conseil d'administration.
• Utilisez des signaux précurseurs (pages vues, engagement répété, signaux des comptes) pour établir des prévisions - et pas seulement pour rendre compte.

6. Pensez comme une entreprise médiatique

• Lancez votre première boucle médiatique : podcast, newsletter, série YouTube, tout ce à quoi votre ICP s'abonnerait.
• Apportez de la valeur ajoutée semaine après semaine, avec cohérence et créativité.