Lead Generation
→ Demand Generation

Einleitung: Von Lead Generation zu Demand Generation

Über Jahre hinweg leitete ich eine gut geölte Lead-Gen-Maschine.

Wir hatten das System perfektioniert: neue Content-Downloads von Leads aus unserem ICP für etwa 10 $ generieren, sie an ein dediziertes MDR-Team weiterleiten und so eine große Anzahl an Terminen vereinbaren.

Auf dem Papier sah das nach Erfolg aus. Doch als wir genauer hinschauten, zeigten sich die Risse im System.

Nur 0,2 % dieser durch Gated Content gewonnenen Leads wurden am Ende zu Umsatz. Im Vergleich dazu lag die Conversion Rate unserer Inbound Demo-Anfragen bei über 4 %.

Diese eine Kennzahl veränderte alles.

Lead Generation funktionierte, aber eben mit enormem Aufwand. Wenn man alle Kosten zusammenzählte - Content-Produktion, Paid Ads, MDR-Kapazitäten - wurde klar: Das Modell skaliert nicht. Es ist einfach nicht effizient.

Und genau da machte es Klick: Wir brauchten nicht mehr Leads. Wir brauchten ein System, das auf die Realität heutiger Kaufentscheidungen ausgerichtet ist.

Nicht aufgezwungen. Sondern wirklich interessiert. Personen, die von sich aus zu uns kommen. Mit dieser Erkenntnis begann unsere Umstellung auf Demand Generation.

Nicht weil Lead Generation nicht funktionierte, sondern weil Demand Generation der einzige skalierbare Weg nach vorne war.

Käufer sind heute unabhängiger. Und skeptischer. Sie wollen nicht „gecaptured“ werden. Sie möchten selbstbestimmt recherchieren, ohne in Verkaufsgespräche gedrängt zu werden, nach denen sie gar nicht gesucht haben. Tatsächlich verbringen Käufer inzwischen rund 70 % ihrer Zeit mit Recherche, bevor sie überhaupt mit jemandem aus dem Vertrieb sprechen.

Damit hat sich auch unsere Rolle im Marketing verändert.

Wir sind nicht mehr dafür da, potenzielle Kunden durch einen Funnel zu schieben. Sondern unsere Aufgabe besteht darin, dort Nachfrage zu schaffen, wo sie tatsächlich Zeit verbringen. Um Vertrauen vor Kaufabsicht aufzubauen. Um konsequent präsent zu sein, auch wenn sie noch nicht zum Kauf bereit sind.

Wir haben uns davon entfernt, Leads mit geringer Kaufabsicht zu verfolgen, und uns stattdessen darauf konzentriert, Inbound-Leads zu generieren, die tatsächlich Interesse zeigen und mit uns sprechen wollen.

Wir haben MQLs nicht vollständig aufgegeben. Wir haben sie neu definiert. Anstatt jeden Content-Download oder jede Webinar-Anmeldung zu zählen, haben wir unseren Fokus auf echte Interessenten mit hoher Kaufabsicht verlagert, also Käufer, die aktiv nach einer Lösung suchen und nicht nur Gated Content konsumieren wollen.

Dieser Mindset-Shift veränderte alles. Wir fingen an, unsere besten Content-Pieces frei zugänglich zu machen, legten den Fokus konsequent auf die Buyer Experience und entwickelten eine echte Demand-Generation-Maschine, die sich am tatsächlichen Kaufverhalten orientiert.

Heute treibt genau diese Maschine den Großteil unserer Pipeline über mehrere Märkte hinweg und liefert MQLs, die unsere Vertriebsteams wirklich happy machen.

Dieser Kurs ist der Blueprint, also die Schritt-für-Schritt-Anleitung dafür, wie wir diesen Wandel bei Cognism umgesetzt haben.

Sie lernen:

• Warum nur 5 % Ihres Marktes aktuell kaufbereit sind und wie Sie die anderen 95 % richtig ansprechen.
• Wie Sie die Unterstützung von Führungsebene, Vertrieb und Finance bekommen – selbst, wenn noch am alten Modell festgehalten wird.
• Wie Sie wie ein Revenue-Team denken und reporten, nicht nur wie ein Marketingteam.

Ganz gleich, ob Sie am Anfang Ihrer Demand Generation Reise stehen oder bereits erste Erfolge erzielen – dieser Kurs vermittelt Ihnen die nötige Klarheit, Kompetenz und Zuversicht, um den Wandel voranzutreiben.

Los geht's!

Lektion 1: Die 95-5-Philosophie 

Ziel: Verstehen Sie den Mentalitätswandel von Lead Generation hin zu Demand Generation und Brand Awareness bei den 95 % an Käufern, die noch nicht kaufbereit sind. 

Warum diese Lektion wichtig ist 

Im traditionellen B2B-Marketing wurde Erfolg daran gemessen, wie viele Leads man gewonnen hat. Ein solches Modell geht jedoch davon aus, dass jeder potenzielle Käufer bereit ist, mit der Sales-Abteilung zu sprechen – was einfach nicht der Fall ist. 

Laut einer von LinkedIn veröffentlichten Studie, deren Erkenntnisse bei modernen B2B-Teams – wie unserem bei Cognism – großen Zuspruch gefunden haben, sind nur etwa 5 % Ihres gesamten adressierbaren Marktes (TAM) zu jedem gegebenen Zeitpunkt tatsächlich kaufbereit. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass 95 % Ihrer potenziellen Käufer heute noch nicht bereit sind zu kaufen – es aber in Zukunft sein werden. 

In dieser Lektion möchten wir Sie mit der 95-5-Denkweise vertraut machen: Beim Marketing geht es nicht nur darum, kurzfristigen Buyer Intent zu erfassen. Es geht darum, eine langfristige Nachfrage zu schaffen, damit potenzielle Käufer in dem Moment, in dem sie kaufbereit werden, zuallererst an Sie und Ihr Unternehmen denken. 

Diese Philosophie steht im Mittelpunkt von Cognisms Umstellung von Lead Generation hin zu Demand Generation. Genau an dieser Stelle sollte daher jede Demand-Generation-Transformation ansetzen. 

Warum Demand Generation? 

Um zu verstehen, warum Sie den Wechsel von Lead Generation zu Demand Generation vollziehen sollten, ist es meiner Meinung nach sinnvoll, zunächst zu verstehen, wie ich überhaupt erkannt habe, dass Demand Generation der richtige Weg ist. 

Wie viele B2B-Marketer bin ich mit dem MQL-Modell aufgewachsen: Inhalte zu Gated Content machen, Paid Ads schalten, so viele Leads wie möglich erfassen und diese dann an die Sales-Abteilung weiterleiten, damit einige von ihnen konvertiert werden können. Eine Zeit lang hat das auch funktioniert – mehr oder weniger zumindest. 

Als Cognism jedoch zu wachsen begann, konnte ich erste Risse in der Fassade erkennen. 

Wir generierten eine riesige Menge an Leads, aber nur sehr wenige davon wurden tatsächlich zu Kunden. Das frustrierte unsere  Sales-Mitarbeiter dementsprechend, was zu Reibereien zwischen den Teams führte.

Da wir immer auf die Generierung von Umsatz fokussiert waren, zeigte sich die Ineffizienz des Systems ganz deutlich: Um unsere Umsatzziele zu erreichen, mussten wir riesige Mengen an Leads generieren. Das wiederum bedeutete, dass wir uns auf ein immer kostspieliger werdendes MDR-Team verlassen mussten, um aus Gated Content gewonnene Leads mit geringer Kaufabsicht zu bearbeiten.

Schlimmer noch, unsere besten Inhalte wurden oft gar nicht genutzt. Sie waren hinter Formularen versteckt, die viele potenzielle Käufer gar nicht erst ausfüllen wollten. 

Gleichzeitig beobachtete ich mich dabei, wie ich selbst vorging, wenn ich als Käuferin auf dem Markt agierte: Ich füllte selbst nie Formulare aus.

Stattdessen hörte ich Podcasts, trat Slack-Communities bei, schaute Videos und unterhielt mich mit Gleichgesinnten. Da wurde mir klar: Das Verhalten von B2B-Käufern hatte sich geändert – doch unser Marketing hatte mit dieser Entwicklung nicht Schritt gehalten.

Also entschied ich mich, einen anderen Ansatz auszuprobieren. Ich verfolgte damals schon seit Längerem die Arbeit von Chris Walker bei Refine Labs, der sich sehr deutlich für die zentrale Bedeutung einer Umorientierung hin zu einem Demand Generation-Ansatz aussprach. Je mehr ich diesbezüglich von ihm hörte, desto neugieriger wurde ich, diesen Ansatz selbst auszuprobieren.

Infolgedessen beschlossen wir, unsere wertvollsten Inhalte frei zugänglich zu machen. Wir hörten auf, den Erfolg anhand traditioneller MQLs zu messen, und verfolgten ihn stattdessen anhand der Entwicklung unserer Sales-Pipeline. Des Weiteren setzten wir zunehmen auf eine medienorientierte Strategie – Newsletter, Videos, Podcasts –, um konstante Brand Awareness und Kundenvertrauen aufzubauen.

Wir richteten unser Team auf ein gemeinsames Ziel aus: Unsere Sales-Aktivitäten durch die Generierung authentischer Nachfrage zu vereinfachen. 

Die Umstellung gelang nicht von heute auf morgen. Es waren interne Schulungen sowie viel Vertrauen und Experimentierung erforderlich, um das Modell an der Realität zu erproben. In diesem Zuge konnten wir Folgendes feststellen: 

• Als wir in einer Region ineffiziente Lead-Generation-Kampagnen einstellten und unser Budget stattdessen auf frei zugängliche Inhalte und hochwertige Assets umstellten, stiegen unsere Demo-Anfragen anstatt zu sinken. 
• Die Sales-Mitarbeiter begannen, sich immer positiver über die verbesserte Qualität der Leads zu äußern. 
• Unsere Inhalte wurden endlich wieder konsumiert, was bedeutete, dass sie tatsächlich Wirkung zeigen konnten und uns dabei halfen, Glaubwürdigkeit und Vertrauen bei unserer Zielgruppe aufzubauen. 

Der entscheidende Punkt für mich war die Erkenntnis, dass es nicht nur um Leads ging, sondern um zukünftiges Wachstum. Lead Generation mag Ihnen kurzfristige zahlenmäßige Erfolge verschaffen, aber Demand Generation baut die Markenidentität, die Pipeline und das Vertrauen auf, die langfristiges Umsatzwachstum nachhaltig fördern. 

Das ist der Grund, warum wir diesen Wandel vollzogen haben und ich nun all das mit Ihnen teile, was wir in diesem Prozess gelernt haben – damit auch Sie diesen Wandel erfolgreich vollziehen und Ihr Team auf diesen Umstellungsprozess mitnehmen können. 

Die 95–5-Regel

Als ich Chris Walker zum ersten Mal davon sprechen hörte, dass sich zu jedem gegebenen Zeitpunkt nur ein kleiner Prozentsatz des eigenen Marktes in einem aktiven Kaufprozess befindet, löste das ein echtes Umdenken bei mir aus.

Dann untermauerte LinkedIn diese Einschätzungen mit der erwähnten Studie weiter, die bestätigte, dass sich in der Regel nur 5 % des gesamten adressierbaren Marktes in einem aktiven Kaufzyklus befinden. Das bedeutet, dass die anderen 95 % der potenziellen Kunden Ihres ICPs heute noch nicht bereit sind zu kaufen, es an einem gewissen Punkt jedoch möglicherweise sein werden.

Die Herausforderung? Die Marke zu sein, an die diese potenziellen Kunden denken, sobald sie kaufbereit werden.

Hier besteht die Chance, die Aufmerksamkeit Ihrer Zielkunden frühzeitig zu gewinnen, noch bevor sie ihre Kaufabsicht bekunden und bevor Ihre Wettbewerber überhaupt ahnen, dass diese potenziellen Kunden kaufbereit sind.

Daher beschlossen wir damals, unseren strategischen Fokus ab sofort darauf zu legen, Demand Generation bei diesen 95 % zu betreiben.  

Das bedeutete, eine Content-Engine aufzubauen, die informiert, Mehrwert bietet und uns im Gedächtnis von potenziellen Kunden verankert, sodass diese uns bereits vertrauen, sollten sie sich eines Tages zum Kauf entscheiden.

Doch hier ist der springende Punkt: Sie können sich dabei nicht auf dieselben Inhalte verlassen, auf die Sie im Rahmen Ihrer Lead Generation gesetzt haben.

E-Books, Gated-Content-PDFs und oberflächliche Blogartikel, die hauptsächlich erstellt wurden, um Kontaktdaten zu erfassen? Sie funktionieren nicht, wenn Ihr Ziel darin besteht, Vertrauen aufzubauen anstatt nur Traffic zu generieren.

Wir mussten unseren gesamten Content-Ansatz überdenken und von transaktionsorientierten Assets zu kontinuierlichen Medieninhalten übergehen: Podcasts, Videoserien, Newsletter und Playbooks, die darauf ausgelegt sind, zu informieren, zu unterhalten und Markenbindung zu schaffen. .

Der „Dark Funnel“

Hier ist die ernüchternde Wahrheit: Der größte Teil der Customer Journey Ihrer Käufer bleibt für Sie unsichtbar.

Sie klicken nicht auf Tracking-Links und füllen keine Formulare aus, sondern teilen Links auf Slack, bitten Kollegen um Empfehlungen, schauen sich Clips auf LinkedIn an, verfolgen Kommentare oder senden einem Teamkollegen eine Direktnachricht zu einer Podcast-Episode.

Das nennen wir den sogenannten „Dark Funnel”, den unsichtbaren Teil der Customer Journey – und genau hier beginnen die meisten B2B-Kaufentscheidungen.

Mit herkömmlichen Attributions-Tools können Sie diesen Prozess nicht verfolgen, was mich früher nicht selten sehr frustriert hat.

Nur weil man ihn nicht sehen kann, heißt das jedoch nicht, dass auf ihn abgestimmte Maßnahmen nicht funktionieren. Wenn Sie in diesen Gesprächen dank hilfreicher, relevanter und einprägsamer Inhalte zum Thema werden, beeinflussen Sie die Kaufentscheidung, lange bevor die Sales-Abteilung ins Spiel kommt.

Also hörten wir auf, uns darauf zu konzentrieren, was wir verfolgen konnten, und begannen stattdessen, uns darauf zu konzentrieren, was wir beeinflussen konnten. Noch wichtiger war, dass wir uns auf das fokussierten, was wirklich zählt: Pipeline, Umsatz, Effizienz und Effektivität.

Selbst wenn Sie nicht jeden Kundenkontaktpunkt perfekt nachverfolgen können: Wenn Ihre Pipeline wächst, Ihr Umsatz steigt und Ihre Konversionsraten sich verbessern, dann funktioniert das Modell.

Wir haben gelernt, dem Bedürfnis nach perfekter Attribution zu widerstehen, und stattdessen eine Strategie entwickelt, die konsistent reale, messbare Ergebnisse liefert.

Ungated Content

Eine der größten strategischen Veränderungen, die wir bei Cognism in diesem Zuge vorgenommen haben, war die Freigabe unserer hochwertigsten Inhalte.

Warum? Weil wir wussten, dass 95 % unserer potenziellen Kunden noch nicht bereit waren, mit der Sales-Abteilung zu sprechen – aber dennoch Fragen hatten. Und wir wollten diejenigen sein, die diese Fragen beantworten.

Indem wir die Zugangsbeschränkungen für unsere Blogs, Playbooks und Videos aufgehoben haben, haben wir es potenziellen Käufern unglaublich einfach gemacht, mit uns in Kontakt zu treten. Sie konnten die Inhalte nach ihren eigenen Vorstellungen konsumieren, auf eigene Faust teilen und wieder auf uns zukommen, sobald sie bereit zum Kauf waren. Und wissen Sie was? Das haben sie schließlich auch getan.

Wenn jemand eine Demo-Anfrage ausfüllt, nachdem er wochenlang Ihre Inhalte gelesen und Ihre Videos angesehen hat, ist er ein Lead mit hoher Kaufbereitschaft, der gerne mit der Sales-Abteilung spricht – und zwar ganz ohne Zwang.

Früher haben wir den Zugang zu unseren Inhalten anhand von Gating kontrolliert. Mittlerweile gewinnen wir Aufmerksamkeit anhand von freiverfügbaren Inhalten.

Denken Sie wie ein Medienunternehmen 

Hierbei handelt es sich wahrscheinlich um die wichtigste langfristige Umstellung: Hören Sie auf, wie ein traditioneller B2B-Marketer zu denken, und fangen Sie stattdessen an, wie ein Medienunternehmen zu denken.

Mir wurde klar, dass wir, um die 95 % dauerhaft zu binden, regelmäßig Inhalte anbieten mussten, die sie tatsächlich konsumieren wollten. Das bedeutete, eine Medien-Maschine aufzubauen, anstatt nur auf einen Kampagnenkalender zu setzen. 

Wir begannen mit:

• Podcasts (auf die jeweiligen Kunden-Personas abgestimmt), die uns einen Blick hinter die Kulissen boten, was wirklich funktioniert (und was nicht)
• Videoserien, die informierten, unterhielten und Vertrauen aufbauten
• Newsletter, die nicht nur Links zu neuen Inhalten enthielten, sondern tatsächlich Mehrwert boten
• Live-Events (ebenfalls auf unterschiedliche Kunden-Personas abgestimmt), die unseren Zielgruppen einen menschlicheren Einblick in unser Unternehmen ermöglichten. 

Diese Art von Inhalten fördert Markenaffinität, Kundenbindung und langfristige Nachfrage. Wenn die erwähnten 95 % dann in die Kaufphase übergehen, ist Ihre Marke bereits ein vertrauter und bewährter Name. So müssen Sie nicht in den Wettbewerb treten – sondern schließen den Verkauf am Ende einfach ab. 

Kursaufgabe 

Um das Gelernte anzuwenden, wählen Sie mindestens eine der folgenden Übungen aus: 

1. Überprüfen Sie Ihren Gated Content 

• Listen Sie Ihre fünf wichtigsten Inhalte auf.
• Sind sie zugangsbeschränkt? Wenn ja, warum?
• Was könnte passieren, wenn Sie diese freigeben würden?
• Führen Sie einen Performance-Vergleich durch: mit vs. ohne Zugangsbeschränkung (Kriterien: CTR, Verweildauer auf der Seite, generierte Pipeline). 

2. Erfassen Sie den Einfluss Ihres Dark Funnels

• Identifizieren Sie die privaten oder die schwer/nicht trackbaren Channels, auf denen sich Ihre Zielgruppe aufhält (Slack-Gruppen, WhatsApp, Podcasts, LinkedIn-Kommentare, YouTube).
• Welche Inhaltsformate würden sich an diesen Stellen natürlich platzieren lassen?
• Wo zeigt Ihre aktuelle Content-Strategie diesbezüglich Lücken? 

3. Entwerfen Sie eine 95–5-Content-Strategie für Ihr Zielkundenprofil (ICP) 

Wie sieht Ihr ICP aus und was interessiert diese Art von Kunden, bevor sie tatsächlich kaufbereit sind? 

Erstellen Sie einen grundlegenden Content-Plan, der folgende Fragen beantwortet:

• Was können wir unseren Zielgruppen beibringen?
• Was können wir kostenlos teilen?
• Welche Inhalte könnten Woche für Woche erneut ihre Aufmerksamkeit erregen? 

Lektion 2: Interne Zustimmung gewinnen 

Ziel: Mobilisieren Sie Ihre gesamte Organisation – Stakeholder, Finance und Vertrieb, um den Wandel zur Demand Generation zu unterstützen.

Warum diese Lektion wichtig ist

Wenn ich eines gelernt habe, dann ist es, dass die Umstellung auf Demand Generation nicht nur eine Marketingentscheidung ist, sondern eine unternehmensweite Umstrukturierung. 

Und wenn Sie den Rest des Unternehmens nicht mit ins Boot holen, insbesondere Führungsebene, Vertrieb und Finanzabteilung, wird der Weg zur Demand Generation ins Stocken geraten, bevor er überhaupt begonnen hat.

Als ich bei Cognism zum ersten Mal vorschlug, eine andere Richtung als Lead Generation einzuschlagen, stieß ich auf Widerstand. Das war natürlich klar. MQLs waren eine bekannte Kennzahl – vorhersehbar, leicht nachzuverfolgen und es lagen historische Daten aus den vergangenen Jahren vor.  Mein Vorschlag hingegen? Er schien riskant. Er war nicht messbar. Geradezu vage.

Aber hier ist die Sache: Man kann das System nicht ändern, wenn man die Scorecard nicht ändert. 

In dieser Lektion zeige ich Ihnen, wie Sie genau das tun. Ich werde Ihnen zeigen, welche Fehler ich gemacht habe, welche Gespräche ich (mehr als einmal) führen musste und wie wir schließlich das gesamte Unternehmen von einer neuen Demand Generation-Strategie überzeugen konnten.

Denn bei Demand Generation geht es nur darum einen neuen Kanal auszuprobieren – es ist eine vollkommen andere Denkweise. Und damit sie sich durchsetzt, brauchen Sie die Zustimmung auf allen Ebenen. .

Lassen Sie uns nun einen Blick darauf werfen, wie Sie das erreichen können.

Performance spricht eine deutlichere Sprache als Meinungen

Einer der entscheidenden Wendepunkte auf meinem Weg, Zustimmung zu gewinnen, war eine einfache, aber wirkungsvolle Umstellung: Wir haben unser Funnel- Reporting gesplittet.

Anstatt alle Leads in einem einzigen Dashboard zusammenzufassen, haben wir zwei klare Streams angelegt:

• Traditionelle Lead Generation: Gated Content Downloads, Webinar-Anmeldungen und ausgefüllte Nurture-Formulare.
• Demand Generation: eingehende Demo-Anfragen, direkte Anfragen und Produkt-Engagement mit hoher Kaufabsicht.

Diese Aufteilung verschaffte uns die nötige Klarheit, um die Performance, die Conversion Rates und den ROI nebeneinander zu messen. Und die Ergebnisse sprachen für sich:

• MQL zu SQO: unter 2%
• Inbound Demo zu SQO: fast 20%

Da habe ich mir unsere historischen Daten noch einmal angesehen, um zu verstehen, was tatsächlich den Umsatz angetrieben hat. Das Ergebnis war eindeutig: Über 85 % unseres abgeschlossenen Umsatzes war über Inbound Demand reingekommen und nicht über traditionelle Content-Leads.

Nur etwa 15 % des Umsatzes stammten aus unseren Lead Generation Maßnahmen, trotz des hohen Volumens, das wir generierten. Und obwohl das System oberflächlich betrachtet effizient wirkte (niedrige CPLs, starke MDR-Buchungsraten), betrug die tatsächliche Conversion in Umsatz nur 0,2 %.

Das Ganze war nicht skalierbar.

Diese Analyse war ein Wendepunkt. Sie lieferte mir den Beweis, den ich brauchte, um zu zeigen, dass Lead Generation zwar durchaus Aktivität generieren konnte, jedoch nicht zu bedeutenden Geschäftsergebnissen führte.

Also haben wir unseren Fokus verlagert. Weg von der Jagd nach Content-Downloads, hin zur Generierung von Inbound-Leads mit hoher Kaufabsicht. Personen, die aktiv Interesse an unserem Produkt zeigten. Denn das war es, was konsequent zu Conversions führte. Und das entsprach auch dem tatsächlichen Kaufverhalten moderner Käufer.

Sobald man mit solchen Statistiken in einem Management-Meeting auftaucht, wird es schwierig zu argumentieren, dass Lead Generation immer noch die beste Strategie ist, um das Marketing-Budget sinnvoll einzusetzen.

Effizienz ist keine Option

Wie ineffizient unsere Lead Generation geworden war, war für uns eines der größten Alarmsignale. Unsere alte MQL-zu-SQO- Conversion Rate lag bei etwa 2 %. Das bedeutet, dass von 100 Leads, die wir an den Vertrieb weitergeleitet haben, nur zwei zu ernsthaften Verkaufschancen wurden. Es ging um nur Quantität, was besonders für den Vertrieb frustrierend war.

Ganz anders sah es aus, als wir mit unserem neuen Ansatz begannen, Inbound Demand zu erzeugen – mit frei zugänglichen Inhalten, regelmäßigen Veröffentlichungen und Interessenten mit hoher Kaufabsicht. Unsere Conversion Rates stiegen auf fast 20 %. Also eine 10-fache Effizienzsteigerung.

Diese Daten untermauerten meine Argumentation für die Umstellung auf ein Modell Demand Generation. Denn wenn auch im Vertrieb ein Unterschied in der Qualität der Leads spürbar wird, verlagert sich die Diskussion von „Warum machen wir das?„ zu „Wie können wir das noch ausbauen?“.

Wenn Sie intern auf Skepsis stoßen, würde ich deswegen genau hier ansetzen. Versuchen Sie nicht, die Debatte zu gewinnen – lassen Sie die Zahlen für sich sprechen.

Versuchen Sie Folgendes:

• Erstellen Sie zwei separate Dashboards: eines für MQLs aus Content-Downloads und eines für Inbound-Demo-Anfragen.
• Vergleichen Sie die Kennzahlen Cost per Opportunity, Time to Close und Average Deal Size.
• Präsentieren Sie Ihre Ergebnisse bei Ihrer nächsten Vertriebs- oder Vorstandssitzung. Stellen Sie sie nicht als Marketingerfolg dar, sondern als Business Case für Effizienz und Wachstum.

Marketing auf Umsatz ausrichten

Einer der wichtigsten Veränderungen, die wir vorgenommen haben, betraf nicht nur unsere Strategie – sondern auch, wie wir diese gegenüber dem Unternehmen kommunizierten.

Wir begannen damit, genau zu identifizieren, welche Taktiken tatsächlich zu Umsatz führten. Dafür tauchten wir tief in die CRM-Daten ein, verglichen klassische Content-Leads mit Inbound-Leads mit klarer Kaufabsicht und konzentrierten unsere Investitionen auf das, was echte Ergebnisse brachte: Pipeline, Sales Qualified Opportunities (SQOs) und abgeschlossene Deals.

Es ging nicht darum, Lead-Metriken vollständig aufzugeben, sondern darum, den Fokus auf das zu lenken, was für Sales und Finance wirklich zählt:

• Für Sales: qualitativ hochwertigere Leads, die schneller konvertieren.
  
• Für Finance: ein effizienterer Funnel, der ohne zusätzliches Personalwachstum skalieren kann.

Durch konsequentes Reporting zur Conversion-Effizienz. Indem wir aufzeigten, dass ein einzelner Inbound-Lead mit klarer Kaufabsicht dutzende Content-Leads übertreffen kann, wurde unser Argument eindeutig.

Um das greifbar zu machen, teilte ich regelmäßig reale Account Journeys: Ich zeigte, wie ein Käufer uns entdeckt hatte, mit welchen Inhalten er interagierte und wie zahlreiche unsichtbare Touchpoints letztlich zum Abschluss führten. Dadurch verstanden die Stakeholder besser, wie komplex und verdeckt moderne Kaufprozesse ablaufen – und warum unsere Strategie genau dazu passt.

Wenn man Marketing als Wachstumshebel positioniert, der Effizienz steigert und bessere Geschäftsergebnisse erzielt, erreicht man mehr als bloße Zustimmung, man gewinnt echte Fürsprecher.

Kursaufgabe:

Um die interne Zustimmung zu fördern, wählen Sie mindestens eine der folgenden Übungen aus:

1. Erstellen Sie einen Business Case: Content-Downloads vs. Inbound-Performance

Nutzen Sie Ihre eigenen Daten oder vergleichen Sie diese mit Benchmarks (z. B. unseren Zahlen bei Cognism), um den Unterschied in Conversion Rates, Einfluss auf Pipeline und Umsatz zwischen traditionellen MQLs und Inbound Demand zu zeigen. Analysieren Sie insbesondere:

• MQL → SQO Conversion Rate
• Inbound → SQO Conversion Rate
• Kosten pro MQL vs Kosten pro Inbound Demo-Anfrage
• Durchschnittliche Deal-Größe und Abschlussgeschwindigkeit (sofern verfügbar)

2. Strategie-Workshop mit mehreren Teams

Bringen Sie Ihre Führungskräfte aus den Bereichen Paid, Demand Generation und Sales zu einer gemeinsamen Session zusammen, um zu klären, was derzeit funktioniert, wo Reibungspunkte existieren und wo ein nachfrageorientierter Ansatz die größte Wirkung erzielen könnte. Diskutieren Sie:

• Wo sieht Ihr Vertrieb qualitative Defizite bei den aktuellen Leads?
• Welche Paid Channels bringen echte Pipeline?
• Welche Inhalte werden von Käufern vor einer Conversion am meisten konsumiert?
• Wie können wir Content, Targeting und Sales-Follow-ups besser aufeinander abstimmen?

3. Pitchen Sie Ihren ersten Media-Loop-Pilot

Wiederholbare, wertvolle Formate schaffen Vertrauen. Das ist die Basis starker Demand Gen. Ob Newsletter, Podcast, YouTube-Show oder Event-Serie.

Wählen Sie eine Pilotidee und präsentieren Sie sie einer Führungskraft:

• Welches Format?
• Wer ist die Zielgruppe?
• Welchen Mehrwert bietet das Format?
• Wie messen Sie den Erfolg?
• Welches Budget oder welche Ressourcen benötigen Sie für den Test?

Gastvortrag: Insights aus über 20 Millionen € in Demand Generation Spend mit YOYABA

YOYABA

YOYABA ist eine Revenue-Marketing-Agentur für schnell agierende B2B-Softwareunternehmen, die Kunden dabei unterstützt, eine vorhersehbare Pipeline aus Content, Paid Media, SEO und RevOps aufzubauen.

www.yoyaba.com

Bei YOYABA haben wir die Demand-Generation-Performance von 27 B2B-SaaS-Unternehmen wie Hubspot und Personio mit Werbeausgaben von über 20 Millionen Euro genau analysiert. Die Ergebnisse zeigen ein klares Bild: Traditionelle Lead Generation ist nicht nur ineffizient, sondern in fast allen Fällen auch nicht nachhaltig. Lassen Sie uns das genauer betrachten.

1. Die Realität von Lead Generation

Im Durchschnitt betrug die Conversion Rate von Gated Content zu Closed-Won-ARR nur 0,4 %. In allen Fällen außer einem war das Verhältnis von Ausgaben zu ARR mindestens dreimal so hoch wie das, was ein gesundes Geschäftsmodell aufrechterhalten könnte.

Die einzige Ausnahme? Ein traditionelles deutsches Fertigungsunternehmen mit einem außergewöhnlich starken Produkt-Markt-Fit. Abgesehen von diesem Einzelfall blieben Gated-Content-Kampagnen durchweg hinter den Erwartungen zurück.

Sie generierten zwar ausgefüllte Formulare, aber nur minimale Spillover-Effekte in Form von Followern, Markenbekanntheit oder bedeutungsvollem Engagement. In den meisten Fällen endete ihr Einfluss irgendwo in der Excel-Tabelle.

2. Warum die größte Herausforderung nach 2–4 Monaten entsteht

Dass der aktuelle Funnel nicht funktioniert, können die meisten CMOs schnell nachweisen. Das ist offensichtlich – und meist auch für Finance und Leadership unstrittig. Viele schaffen es sogar, die Zustimmung für erste Demand-Generation-Tests zu bekommen, vor allem, wenn sie eine überzeugende Strategie präsentieren können.

Die eigentliche Herausforderung erwartet einen nach 2–4 Monaten. Das ist der Zeitpunkt, an dem die Anzahl der Leads zurückgeht, SDRs frustriert sind und die Demand Generation noch nicht genug Zeit hatte, um Ergebnisse zu erzielen. Ohne entsprechende Vorbereitung kann der Druck in dieser Zeit dazu führen, dass die Umstellung scheitert.

Was kann man also tun? Man bereitet das Unternehmen auf diesen Rückschlag vor.

Stellen Sie es von Anfang an klar: Erklären Sie der Führungsebene, dass der Rückgang der Leads Teil des Prozesses ist und kein Misserfolg.

Gleichen Sie den Druck aus: Erwägen Sie eine leichte Kürzung des Budgets, um den Anstieg der Kosten pro Lead abzufedern.

Sales anders unterstützen: Rüsten Sie SDRs mit alternativen Taktiken aus – z. B. Cold Calls oder signalbasiertes Outbound, unabhängig von Gated Content.

Wenn Sie diesen Rückgang normalisieren und Alternativen parat halten, bleibt die Organisation stabil, anstatt die Umstellung zu Demand Generation zu früh abzubrechen.

3. Frühe Signale erkennen

Einer der häufigsten Fehler besteht darin, Erfolg erst dann zu messen, wenn Pipeline entsteht. Doch zu diesem Zeitpunkt ist es oft zu spät, um noch gegenzusteuern. Stattdessen sollten Demand-Gen-Verantwortliche frühe Indikatoren beobachten, die zeigen, ob die Strategie kanalübergreifend greift:

• Steigendes Suchvolumen nach Ihrer Marke
• Erwähnungen Ihrer Marke auf Websites von Drittanbietern
• Wachstum Ihrer ICP-Followerzahlen in sozialen Netzwerken
• Käufer, die Ihren Content in Vertriebsgesprächen aktiv ansprechen
• Steigende „Go-to-Google“-Rates
• Outbound-Teams berichten, dass mehr potenzielle Kunden Ihre Marke bereits kennen

Diese Signale schließen vielleicht nicht über Nacht neue Deals ab, aber sie zeigen Ihnen, ob die Strategie im Hintergrund bereits anschlägt. Und mit der Zeit summieren sich diese Signale zu echter Pipeline.

Das Takeaway

Unsere Daten bestätigen, was viele Marketer längst intuitiv wissen: Lead Generation durch Gated Content liefert selten nachhaltigen Umsatz. Demand Generation dagegen funktioniert – aber nur, wenn Sie Ihr Unternehmen auf den Übergang vorbereiten und den Erfolg richtig messen.

Es reicht nicht, zu zeigen, dass das alte Modell nicht mehr funktioniert. Man muss die Übergangsphase aktiv gestalten: das Team vorbereiten, Sales in der Zwischenzeit unterstützen und die frühen Signale langfristigen Erfolgs genau beobachten.

Lektion 3: Reporting an den Vorstand

Warum diese Lektion wichtig ist:

Wenn Sie eine Demand Generation-Strategie skalieren möchten, brauchen Sie mehr als nur eine gute Umsetzung. Sie brauchen Vertrauen. Und das bedeutet, dass Sie ein Reporting aufstellen müssen, das bei denjenigen Anklang findet, die die finanziellen Entscheidungen treffen – dem Vorstand und der Geschäftsführung.

Schon früh in unserer Umstellungsphase bei Cognism wurde mir klar, dass wir unsere Argumentation ändern mussten. Wir konnten nicht weiterhin über Marketing-Leads und MQL-Volumen berichten, wenn diese Kennzahlen nicht mit dem Umsatz übereinstimmten. Schlimmer noch – sie stellten unsere Glaubwürdigkeit in Frage.

Für Vorstände ist Wachstum wichtig. Sie interessieren sich für Pipeline, Effizienz, ROI und Prognosen. Und wenn Ihr Reporting nicht ihre Sprache spricht, wird Demand Generation immer als riskante Investition statt als strategischer Schachzug angesehen werden.

In dieser Lektion zeige ich Ihnen, wie wir unser Reporting weiterentwickelt haben, um:

• zu beweisen, dass Marke und Content gewinnbringende Assets sind und nicht nur „nice to have.“
• mithilfe von CRM-Daten den Einfluss, die Effizienzsteigerungen und den Marketingbeitrag zur Pipeline zu demonstrieren.

Die Wahrheit ist: Demand Generation funktioniert. Aber wenn Sie das nicht klar und konsequent belegen können, werden Sie nie die Zustimmung, das Budget oder die erforderlichen Ressourcen erhalten, um das Ganze zu skalieren.

Das wollen wir ändern.

Umsatzorientierte Kennzahlen

Eine der ersten – und wichtigsten – Umstellungen, die wir bei Cognism vorgenommen haben, war die Neudefinition der Erfolgsmessung im Marketing.

Wie viele B2B-Unternehmen haben wir jahrelang die Anzahl an MQLs gemessen: Leads, die auf ausgefüllten Formularen, Downloads von Gated Content, Anmeldungen zu Webinaren usw. basierten. Aber das Problem war offensichtlich: Obwohl diese Zahlen auf dem Papier beachtlich aussahen, führten sie nicht zu nennenswerten Umsätzen.

Die meisten dieser Leads hatten nur geringe Kaufabsichten. Sales war deswegen an diesen Leads nicht interessiert, also haben wir bewusst etwas verändert. Wir haben aufgehört, nach Volumen zu streben, und uns stattdessen auf das konzentriert, was für das Unternehmen wirklich wichtig ist:

• Pipeline: Nicht nur die Anzahl der Leads, sondern auch, wie viele echte Verkaufschancen Marketing beeinflusst und generiert hat.
• Umsatz: Wieviel Prozent der Pipeline werden wirklich zu Umsatz? Welchen Beitrag leistet Marketing zu abgeschlossenen Deals?
• ACV (Average Contract Value) – Tragen wir dazu bei, die passenden Kunden zu gewinnen und zu konvertieren?
• Win Rate – Sorgen die von uns generierten Leads dafür, dass das Sales Team schneller mehr Abschlüsse erzielt?
• Länge des Sales-Cycles – Kann Marketing dazu beitragen, Deals schneller durch den Funnel zu bringen?

Als wir begannen, unser Reporting auf diese Kennzahlen auszurichten, hat sich etwas verändert. Plötzlich wurde Marketing nicht mehr als Kostenfaktor angesehen, sondern als Wachstumstreiber. Und das Wichtigste: Wir sprachen dieselbe Sprache wie Sales, Finance und Vorstand.

Wir verfolgen weiterhin MQLs - aber nicht im herkömmlichen Sinne. Heute betrachten wir Inbound-Leads mit klarer Absicht: Personen, die eine Demo anfragen oder sich intensiv mit produktbezogenen Inhalten beschäftigen. Das sind keine Leads, die wir in einen Funnel gedrängt haben - sie wollen mit Sales sprechen. Es ist der natürliche nächste Schritt in ihrer Buyer Journey.

Falls der Erfolg Ihres Marketings immer noch ausschließlich anhand von Downloads gemessen wird, empfehle ich Ihnen, sich wirklich mit den Daten auseinanderzusetzen: Verfolgen Sie, wie viele dieser Leads tatsächlich zu Umsatz werden – und vergleichen Sie das mit Demo-Anfragen oder Inbound-Leads mit deklarierter Kaufabsicht. Zeigen Sie dem Vorstand und Ihrer Geschäftsführung die Unterschiede in Bezug auf Effizienz, Beitrag zur Pipeline und Abschlussquoten.

Regionale Ausrichtung

Je größer Cognism wurde, desto komplexer wurde auch unsere Go-to-Market-Strategie. Wir führten nicht mehr nur Marketingkampagnen in einem Markt durch, sondern bauten unsere Pipeline in mehreren Regionen auf, die jeweils ihre eigene Marktreife, ihr eigenes Käuferverhalten, ihre eigene Sprache, ihre eigenen Vorschriften und kulturellen Nuancen hatten.

Aus diesem Grund haben wir begonnen, unser Reporting in Regionen zu unterteilen.

• DACH: Deutschland, Österreich und Schweiz
• EMEA: Europa, Naher Osten und Afrika
• NAM: Nordamerika (USA und Kanada)

Warum das wichtig ist:

• So können wir genau bestimmen, was wo funktioniert. Wenn die Pipeline in NAM stark ist, in DACH jedoch schwächelt, wissen wir, wohin wir unseren Fokus richten müssen.
• Die regionalen Teams erhalten mehr Eigenverantwortung. Sie haben Einblick in die Performance ihrer Kampagnen und können schnell Anpassungen vornehmen.
• Das Ganze spiegelt die tatsächlichen Marktbedingungen wider. Beispielsweise sind die DSGVO-Vorschriften in Deutschland strenger als in den USA, sodass sich Engagement, Channels und Conversion-Kennzahlen natürlich unterscheiden.
• Dadurch können wir das Budget effektiver zuweisen. Anstatt die Ausgaben gleichmäßig aufzuteilen, investieren wir mehr in Regionen, die hohe Gewinne oder ein hohes Potenzial aufweisen.

Dieses regionale Reporting hat auch zur Verbesserung unserer abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit beigetragen. Marketing, Vertrieb und RevOps sind nun nicht nur global, sondern auch lokal aufeinander abgestimmt. Das hat enorm dazu beigetragen, dass wir schneller zu Erkenntnissen gelangen und schneller handeln können.

Mein Rat? Sobald Sie in neue Gebiete expandieren – auch wenn es nur ein oder zwei sind –, teilen Sie Ihre Dashboards auf. Das mag zunächst wie mehr Arbeit erscheinen, aber die Transparenz und Entscheidungsfähigkeit, die Ihr Team dadurch gewinnt, ist Gold wert.

Geteilte Verantwortung

So wie unsere Reporting-Systeme immer komplexer wurden, stieg auch das Maß an geteilter Verantwortung. Insbesondere über Regionen, Kanäle und Abteilungen hinweg benötigten wir ein Modell, das skalierbar war, Klarheit schuf und Teams um ein gemeinsames Ziel herum zusammenbrachte: die Generierung von Pipeline und Umsatz.

Aus diesem Grund haben wir das Hub-and-Spoke-Modell eingeführt.

Im Zentrum des Hubs standen unsere Teams für Paid und Demand Generation, die für Strategie, Umsetzung und Performance auf globaler Ebene verantwortlich waren. Darum herum befanden sich die regionalen Marketing- und Sales-Teams – die Spokes –, die in den lokalen Märkten verankert waren, für die Umsetzung vor Ort sorgten und ihre Erkenntnisse zurück ins Zentrum spielten.

Diese Struktur funktionierte, weil sie Rollen klar definierte:

• Der Hub: baute skalierbare Programme, sicherte Messkonsistenz und betreute die globale Performance
• Die Spokes: lieferten lokalen Kontext, aktivierten Kampagnen in ihren Märkten und gaben Feedback aus erster Hand

Aber Struktur allein reicht nicht aus – man braucht auch einen gewissen Rhythmus. Deshalb etablierten wir regelmäßige Abstimmungen:

• Wöchentliche Syncs zwischen Demand Gen und Paid, um Performance zu überprüfen und Budgets anhand der Ergebnisse anzupassen.
• Zweiwöchentliche Meetings mit regionalen Marketing- und Sales-Teams, um Pipeline-Fortschritte, Kampagnenfeedback und Blocker zu besprechen.
• Gemeinsame Dashboards, die Performance für alle sichtbar machten – statt isoliert in Silos zu bleiben.

Anstatt mit dem Finger aufeinander zu zeigen, wenn wir das Pipeline-Ziel verfehlten, führten wir offene Gespräche. Anstelle von uneinheitlichen Zielen hatten wir eine gemeinsame Verantwortung. Und anstatt nur um des Reportings willen zu berichten, schufen wir Transparenz, die das Unternehmen tatsächlich voranbrachte.

Wenn Sie Probleme mit der Abstimmung haben, insbesondere zwischen mehreren Teams oder Märkten, empfehle ich Ihnen dringend, dieses Modell auszuprobieren. Es hat uns geholfen, Silos aufzubrechen, die Umsetzung zu beschleunigen und sicherzustellen, dass das Marketing-Reporting mit den täglichen Erfahrungen des Vertriebs übereinstimmt.

Testen mit System

Wenn Sie von Lead Generation zu Demand Generation übergehen, ist Kreativität nicht Ihre größte Herausforderung – sondern nachzuweisen, ob Ihre Maßnahmen Wirkung zeigen.

In den Anfangszeiten bei Cognism erkannten wir, dass wir eine strukturierte, datenbasierte Methode brauchten, um neue Ideen zu testen. Egal ob neues Content-Format, ein neuer Kampagnenansatz oder Paid-Kanal - jede Initiative musste einen klaren Beitrag zum Geschäftserfolg leisten, nicht nur „gut klingen“.

Deshalb führten wir ein einheitliches Testframework für jede Kampagne ein:

1. Wie lautet die Hypothese?
   → Example: „Wenn wir einen Podcast für Vertriebsleiter starten, der von unserem Founder moderiert wird, steigen unsere Demoanfragen in der Outbound-Zielgruppe.“
2. Was ist das erwartete Ergebnis?
   → Nicht bloß Vanity Metrics wie Views oder Likes, sondern echte Signale – z. B. Direkttraffic, beeinflusste Pipeline oder Demo-Conversions.
3. Wie zahlt es auf Pipeline oder Umsatz ein?
   → Das ist die wichtigste Frage. Wenn es keinen Einfluss auf unsere Pipeline hat oder diese nicht indirekt unterstützt, hat es wahrscheinlich keine Priorität.
4. Wie messen wir den Erfolg?
   → Wir definieren klare Benchmarks im Voraus – sichtbar in Dashboards, die von Demand Gen, Sales und Führungsebene gemeinsam genutzt werden.

Entscheidend war, dass wir diese Experimente mit umfassenderen OKRs verknüpft haben, sodass jeder Test nicht nur ein isolierter Gewinn oder Verlust war, sondern Teil eines langfristigen Wachstumsziels. Das hat die Art und Weise verändert, wie wir dem Vorstand Bericht erstattet haben: Plötzlich wurde das Marketing zu einem vorhersehbaren Motor und nicht mehr zu einer kreativen Black Box.

Gleichzeitig half uns das Framework, schnell zu scheitern, schneller zu lernen und die Kanäle und Formate zu priorisieren, die konsistent Ergebnisse lieferten.

Mein Rat: Wenn Sie langfristig Vertrauen und Budget aufbauen wollen, zeigen Sie dem Board nicht nur, dass Ihre Ideen funktionieren, sondern dass Sie ein System haben, um sie skalierbar zu machen.

Frühe Signale

In der Welt der Lead Generation ist man darauf trainiert, auf harte Conversions zu achten - etwa Content-Downloads oder Formularausfüllungen. Doch diese Metriken erzählen nur einen Teil der Geschichte und das meist zu spät.

Bei Cognism haben wir erkannt, dass wir, um eine skalierbare Demand-Engine aufzubauen, verstehen mussten, ob unsere Inhalte tatsächlich bei der richtigen Zielgruppe auf Resonanz stießen, noch bevor diese ihre Kaufabsicht bekundete.

Darum begannen wir, über Formulare hinauszuschauen und auf frühe Signale zu achten: Wiederkehrende Besucher. Mehr Traffic auf High-Intent-Seiten. ICPs, die Inhalte teilen. 

Diese Kennzahlen waren keine klassischen KPIs, aber sie zeigten uns, ob wir auf dem richtigen Fundament aufbauten: steigende Audience Retention, größere Reichweite innerhalb Zielaccounts, und kontinuierlichen Mehrwert für unsere Zielgruppen.

Durch die Beobachtung dieser Indikatoren konnten wir früh erkennen, ob wir auf dem richtigen Weg waren, den Anteil deklarierter Inbound-Intent-Leads langfristig zu steigern. 

Noch wichtiger: Wir konnten schnell reagieren. Ausbauen, was funktionierte, und anpassen, was nicht funktionierte, lange bevor Pipeline sichtbar wurde.

Frühe Signale ersetzen keine Umsatzkennzahlen. Aber sie helfen, diese vorherzusagen.

• Anstieg des Traffics auf High-Intent-Seiten
  → Wenn Produkt- oder Preis-Seiten plötzlich mehr Aufrufe erhielten, werteten wir das als Kaufsignal, auch wenn noch kein Formular ausgefüllt worden war.
• Wiederkehrendes Engagement mit hochwertigem Content
  → Wenn jemand mehrere Podcast-Folgen hörte oder regelmäßig unseren Newsletter las, markierten wir das als relevantes Signal.
• Mehrere Signale aus demselben Account
  → Eine Person liest einen Blogartikel - interessant. Drei Personen aus demselben Unternehmen, aus verschiedenen Rollen? Ein klares Zeichen von Kaufinteresse.
• Soziale Interaktionsmuster
  → Wenn ICPs wichtige Beiträge geliked, geteilt oder kommentiert haben, haben wir dies als Signal für eine steigende Markenbekanntheit in diesem Segment angesehen.

Diese Signale tauchten nicht immer in unserem Attributionsmodell auf, wohl aber in Tools wie Qualified oder Dreamdata. Plattformen wie diese gaben uns Einblick in das, was geschah, bevor überhaupt ein MQL zustande kam. Welche Accounts besuchten unsere Website wiederholt, mit welchen Inhalten beschäftigten sie sich und wo begann sich eine Kaufabsicht abzuzeichnen?

Diese Erkenntnisse halfen uns, vielversprechende Märkte zu erkennen, relevante Themen für unsere ICPs zu validieren und Budget gezielter einzusetzen – noch bevor Pipeline sichtbar war. So konnten wir schnellere und fundiertere Entscheidungen treffen, die auf dem tatsächlichen Kaufverhalten basierten und nicht nur auf dem, was in der Last-Touch-Attribution angezeigt wurde.

Wir gingen von der Frage „Was hat Marketing im letzten Quartal geliefert?“ zu „Wo entsteht gerade Demand, und wie können wir dies bedienen, bevor es der Wettbewerb tut?“

Diese Veränderung verbesserte nicht nur unsere Abstimmung mit Sales, sondern verschaffte auch unserem Vorstand eine vorausblickende Perspektive. Statt nur über Vergangenes zu berichten, konnten wir zeigen, was wahrscheinlich passieren würde - und wie wir darauf reagierten.

Kursaufgabe:

Um die Konzepte aus dieser Lektion praktisch anzuwenden, wählen Sie eine oder mehrere der folgenden Übungen:

1. Erstellen Sie ein Executive Dashboard

Erstellen Sie ein Dashboard, das auf die Vorstandsebene ausgerichtet ist und die wichtigen Kennzahlen erfasst: Generierte Pipeline, Win Rate, Verkaufszyklusdauer, Marketing-attribuierter Umsatz. Stellen Sie sicher, dass es nach Region und Kanal aufgeschlüsselt und für die verantwortlichen Führungskräfte leicht zugänglich ist, um vollständige Transparenz zu gewährleisten.

2. Planen Sie ein vierteljährliches „Demand Gen Performance Review“

Richten Sie einen regelmäßigen Austausch mit Ihrem CMO, CFO und VP Sales ein, um die aktuelle Performance zu besprechen: was funktioniert, was wird noch getestet und was ist als nächstes geplant? Nutzen Sie diese Sitzung, um Erwartungen neu zu definieren, erste Signale auszutauschen und Ihre nächsten Schritte zu validieren.

3. Definieren Sie drei Demand-Gen-Experimente

Wählen Sie eine Demand-Generation-Initiative (z. B. zum Beispiel ein neues Content-Format, eine Paid-Kampagne oder eine Partnerschaft) und beschreiben Sie:

• Die Hypothese
• Erfolgskriterien (z. B. Intent-Signale, beeinflusste Pipeline, Demo-Conversions)
• Zeitplan für Überprüfung und Auswertung