Performance commerciale : que faire quand les résultats baissent ?

Quand un commercial n'atteint plus ses objectifs, le réflexe est souvent le même : remettre en question son niveau, son engagement ou sa motivation.

Il n'est pas rare d'entendre qu'un vendeur "n'a plus faim", qu'il "ne fait plus les efforts" ou qu'"il n'est peut-être pas fait pour ce métier". Pourtant, la réalité est souvent plus complexe.

Dans un contexte où les cycles de vente s'allongent, où les budgets se resserrent et où les équipes commerciales évoluent sous une pression constante, la sous-performance est devenue un sujet central pour les managers. Et surtout, elle ne peut plus être abordée uniquement sous l'angle individuel.

Dans cet épisode de Prospect, Laetitia Fall reçoit Margaux Hervé, ex-Head of Sales chez Spendesk, pour partager une conviction forte : la performance commerciale se construit autant par le management que par les commerciaux eux-mêmes.

"Pour moi, la sous-performance, c'est à 50 % de la responsabilité du manager."

Une affirmation qui fera sans doute débat. Mais qui a le mérite de déplacer la question : plutôt que de demander uniquement pourquoi un commercial ne performe pas, peut-être faut-il aussi se demander ce que le manager aurait pu voir, faire ou mettre en place plus tôt.

Les principales causes de la sous-performance commerciale

La première erreur consiste à considérer la sous-performance comme un problème unique.

Pour Margaux, il existe plusieurs causes possibles, qu'il faut distinguer avant d'agir.

La première concerne le cadre.

"Est-ce que le commercial sait ce qu'on attend de lui ? Est-ce que les objectifs sont clairs ?"

Le chiffre à atteindre ne suffit pas. Les attentes doivent être explicites : niveau d'activité attendu, qualité des interactions, comportements valorisés, manière de travailler.

Deuxième cause : le manque de conscience du problème.

Certains commerciaux savent qu'ils sont en difficulté mais ne savent pas comment s'en sortir. D'autres ne réalisent même pas qu'ils sont en décalage avec les attentes.

Dans ce cas, le rôle du manager est d'apporter de la clarté.

"Ça ne veut pas dire que tu es mauvais. Ça veut dire qu'il y a du travail, et qu'on va le faire ensemble."

Troisième facteur : la motivation.

Attention toutefois à ne pas réduire ce sujet à une simple question d'envie. La motivation se mesure dans la durée : la capacité à rester engagé, à accepter les feedbacks, à continuer à agir malgré les difficultés.

Enfin, il y a les causes systémiques.

Le problème ne vient pas toujours du commercial. Mauvais ciblage, processus inefficaces, scoring inadapté, charge administrative excessive, outils mal utilisés : autant d'éléments qui peuvent freiner la performance.

Autrement dit, avant de corriger une personne, il faut s'assurer que l'environnement lui permet réellement de réussir.

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Comment identifier les vrais blocages derrière des résultats en baisse

Un chiffre qui baisse n'est qu'un symptôme.

Le véritable travail du manager consiste à remonter à la source du problème.

Margaux insiste sur l'importance de l'audit individuel :

• Comment le commercial organise-t-il ses journées ?
• Quelles sont ses routines ?
• Comment conduit-il ses appels ?
• Quelle posture adopte-t-il face aux prospects ?
• Comment gère-t-il son pipe ?
• Où perd-il des opportunités ?

L'objectif n'est pas de juger, mais de comprendre.

Laetitia rappelle d'ailleurs qu'un manager peut facilement tomber dans le piège du résultat brut.

"On va regarder le chiffre d'affaires ou le pipe sans forcément regarder ce qu'il y a derrière."

Or, deux commerciaux affichant le même niveau de performance commerciale peuvent rencontrer des difficultés très différentes.

• L'un manque peut-être de volume en haut de funnel.

• L'autre génère suffisamment d'opportunités mais bloque systématiquement au moment de la proposition commerciale.

• Le troisième maîtrise parfaitement son pitch mais souffre d'un manque de rigueur dans ses relances.

Sans diagnostic précis, le coaching devient inefficace.

Les signaux faibles à détecter avant qu'il ne soit trop tard

En tant que manager, il arrive de découvrir  les problèmes un peu tard.

• Parce quon pilote principalement avec les résultats.

• Parce qu'il est difficile de savoir que les choses vont mal tant que personne ne dit rien.

• Parce que certains commerciaux apparaissent "autonomes".

Pour Margaux, les signaux faibles apparaissent pourtant bien avant la baisse des chiffres.

Le premier concerne l'anticipation.

"Le bon commercial va anticiper. Il va dire : mon pipe est vide, mon trimestre va être compliqué."

À l'inverse :

"Cretains commerciaux réalisent la troisième semaine du mois qu'il ne feront pas leurs chiffre."

L'incapacité à prévoir est déjà un signal.

D'autres indices existent :

• une baisse d'activité ;
• des relances moins rigoureuses ;
• un pipe peu alimenté ;
• des changements d'attitude ;
• davantage d'isolement ;
• une énergie inhabituelle en réunion ;
• une posture plus négative.

Ces éléments ne signifient pas nécessairement qu'un commercial est en difficulté.

Mais ils doivent déclencher une conversation.

Car plus un problème est traité tôt, plus il est facile à résoudre.

Le rôle du manager dans la réussite de ses commerciaux

C'est probablement l'idée la plus forte de cet épisode.

"Quelqu'un qui n'est pas performant, ce n'est pas quelqu'un qui n'a pas envie d'être performant. C'est souvent quelqu'un qui ne sait pas encore comment être performant."

Le manager ne peut pas vendre à la place de ses équipes.

Mais il crée les conditions de leur réussite.

Cela commence dès l'onboarding.

Margaux recommande de poser un cadre extrêmement clair dès les premiers jours :

• les objectifs,
• les comportements attendus,
• le niveau d'intensité,
• la curiosité,
• les standards de qualité.

Elle conseille également de formaliser des bilans réguliers pendant la période d'essai.

L'idée n'est pas d'attendre six mois avant de prendre une décision.

Au contraire.

Le manager doit donner de la visibilité :

"Là, tu es au niveau. Là, on est encore en orange. Là, il y a clairement du travail."

Et surtout, accompagner.

"Je fais du coaching avec toi toutes les semaines. On écoute des calls. Je t'accompagne sur des deals. Le manager est avec toi et il le fait avec toi."

Cette phrase résume parfaitement une certaine vision du management : exigeante, mais profondément impliquée.

Comment mener une conversation difficile avec un commercial en difficulté

Aucun manager n'aime annoncer à un collaborateur qu'il est en difficulté.

Pourtant, repousser la conversation ne rend service à personne.

Margaux distingue deux situations.

La première correspond à une mauvaise passe ponctuelle.

Dans ce cas, une discussion informelle peut suffire.

L'objectif consiste à comprendre ce qui se passe, sans jugement.

Car derrière une baisse de performance, il y a parfois une réalité plus personnelle.

"Si on ne va pas bien, on fait mal notre travail."

La seconde situation concerne une sous-performance plus installée.

Le sujet mérite alors un temps dédié.

Le manager expose les faits, partage des exemples concrets et laisse le commercial s'exprimer.

Une question revient régulièrement :

Est-ce que le feedback est réellement compris ?

Car entendre n'est pas forcément intégrer.

Margaux insiste également sur l'importance de formaliser les échanges. Pas nécessairement par un dispositif lourd ou anxiogène.

Mais en gardant une trace claire :

• ce qui a été observé,
• ce qui est attendu,
• les actions décidées,
• les échéances fixées.

L'objectif n'est pas de sanctionner.

C'est de créer un engagement mutuel.

Les plans d'action et les routines de coaching qui fonctionnent réellement

Tous les commerciaux n'ont pas besoin du même accompagnement.

C'est pourquoi Margaux recommande de construire des plans d'action individualisés.

Première étape : découper les compétences.

Connaissance du marché, qualification, gestion du pipe, découverte, négociation, closing, organisation, posture…

Chaque compétence peut être évaluée séparément.

Ensuite, définir des priorités.

Tout corriger en même temps est impossible.

Mieux vaut travailler un ou deux sujets jusqu'à observer un changement concret.

Le coaching peut prendre différentes formes :

• écoute d'appels,
• accompagnement sur des deals,
• revue de pipe,
• feedbacks ciblés,
• observation des meilleurs,
• entraide entre pairs.

Margaux rappelle également que le manager n'a pas besoin d'être l'expert absolu de tout.

Il peut mobiliser d'autres ressources :

• Customer Success ;
• RevOps ;
• Account Executives seniors ;
• experts produit.

Enfin, elle insiste sur un levier souvent sous-estimé : les revues régulières.

Pas uniquement lorsque les résultats chutent.

Même les top performers doivent continuer à être challengés.

"On fait souvent l'erreur de laisser tranquilles les top performers."

Le risque ?

Qu'ils cessent d'apprendre. Ou qu'ils deviennent imperméables au feedback.

Comment créer une culture de performance sans générer de tensions dans l'équipe

La performance n'est pas incompatible avec l'humain. Mais elle nécessite un équilibre.

D'un côté, les équipes commerciales évoluent avec des objectifs ambitieux.

De l'autre, une pression permanente finit par épuiser les individus.

Margaux insiste sur l'importance du collectif.

"Il ne doit pas y avoir ce côté où on se vole des deals et où on se compare en permanence."

Créer une culture saine implique de reconnaître les contributions sous toutes leurs formes.

Pas seulement les résultats finaux.

Un commercial qui décroche un compte stratégique mérite d'être valorisé. Celui qui aide ses collègues aussi. Celui qui améliore un processus également.

Cette reconnaissance plus fine limite les jalousies et renforce la cohésion.

Enfin, la transparence joue un rôle essentiel.

Les équipes comprennent souvent très bien les enjeux de l'entreprise.

Les associer aux défis collectifs permet de transformer une pression subie en ambition partagée.

À condition, bien sûr, de ne pas faire de l'urgence un mode de fonctionnement permanent.

Conclusion : la performance, un sujet profondément humain

Ce que rappelle cet échange entre Laetitia Fall et Margaux Hervé, c'est qu'il n'existe ni formule magique ni profil parfait.

La sous-performance fait partie de la vie d'une équipe commerciale.

Elle peut révéler un manque de méthode, un problème de posture, un défaut de management, une difficulté personnelle ou un contexte qui a changé.

Le rôle du manager n'est pas d'avoir réponse à tout.

Il consiste plutôt à observer, comprendre, nommer les problèmes sans détour et accompagner ses équipes avec exigence.

Parce qu'avant de conclure qu'un commercial "n'est pas bon", il vaut parfois la peine de se demander : lui a-t-on réellement donné toutes les chances de réussir ?