Les comportements d’achat des ETI et grands groupes en matière de données commerciales en 2026

Résumé

L’achat de logiciels B2B a changé de dimension. Les décisions impliquent désormais plusieurs fonctions et sont de plus en plus encadrées par les achats, la conformité et les contraintes opérationnelles.

Le marché est également devenu plus sensible au risque. 74,5 % des responsables commerciaux considèrent la qualité des données comme le principal défi des outils d’intelligence commerciale, tandis que les exigences de gouvernance continuent de se renforcer dans l’écosystème SaaS. La sécurité figure désormais parmi les premiers critères évalués lors du choix d’un logiciel, et plus d’un acheteur SaaS sur deux affirme que les certifications de sécurité influencent le choix d’un fournisseur.

Dans ce contexte, Cognism a interrogé plus de 600 responsables commerciaux et marketing afin de comprendre comment les entreprises évaluent aujourd’hui leurs fournisseurs de données commerciales. Un constat ressort clairement de l’étude : les acheteurs recherchent avant tout de la confiance. Confiance dans les données. Confiance dans le retour sur investissement. Confiance dans le fait que l’adoption d’une solution ne créera ni risque opérationnel ni risque de conformité.

L’étude met également en lumière une différence structurelle entre les ETI et les grands groupes.

Les ETI de plus de 200 collaborateurs privilégient la croissance et l’accélération de la performance.
Les grands groupes de plus de 1 000 collaborateurs privilégient la sécurité, la gouvernance et la protection des données.

Même si ces deux segments s’appuient sur les données commerciales pour alimenter leur génération de pipeline, leurs critères d’évaluation et d’adoption reposent sur des priorités profondément différentes.

Les achats se sont structurés

Les données montrent que l’achat de solutions de données commerciales ne repose plus sur des décisions informelles ou uniquement portées par les équipes commerciales. Seuls 10 % des répondants déclarent prendre ce type de décision de manière individuelle. Dans la grande majorité des cas, les achats impliquent désormais des groupes de décision restreints, des comités formels ou des processus pilotés par les achats.

Concrètement, près de neuf décisions sur dix impliquent plusieurs parties prenantes, avec des frictions fréquentes entre les différentes fonctions. Les équipes revenue ne pilotent plus seules les décisions liées aux technologies commerciales, en particulier dans les grands groupes.

Comme l’explique Tom Wilson, Senior Sales Manager Mid-Market :

“Je vois régulièrement entre trois et cinq personnes impliquées dans une décision d’achat en ETI, et encore davantage dans les grands comptes.”

Dans les faits, cela signifie que les commerciaux doivent souvent élargir le cercle des interlocuteurs au-delà du contact initial avant qu’une opportunité puisse réellement avancer avec les bons décideurs autour de la table.

Comme le souligne Dyanna Daryadel, Senior Mid-Market Account Executive :

“Si je lance un essai avec un seul interlocuteur, je sais que la vente ne se conclura pas rapidement. Je dois impliquer davantage de personnes, parfois organiser un second test, et faire intervenir trois ou quatre parties prenantes avant que le projet avance réellement.”

Les processus pilotés par les achats sont particulièrement fréquents dans les grandes organisations, où les enjeux de conformité et de gouvernance interviennent très tôt dans l’évaluation des solutions. Les grands groupes accordent davantage d’importance à la sécurité, à l’intégration opérationnelle et à la maîtrise des risques.

Dans de nombreux cas, cette structuration se traduit aussi par des processus de sélection fournisseurs plus formels, comme les appels d’offres. Les grandes entreprises ont nettement plus tendance à présélectionner leurs fournisseurs via les achats avant même le début des phases d’évaluation terrain.

Comme l’explique Dyanna :

“Les évaluations en ETI passent rarement par des appels d’offres formels, alors que les grands groupes présélectionnent souvent les fournisseurs avec les achats avant même le début de l’évaluation.”

Ce qu’il faut retenir

Si les achats sont désormais transverses, pilotés par les achats et de plus en plus sensibles au risque, alors les approches commerciales doivent évoluer elles aussi. Les éditeurs de solutions revenue ne peuvent plus miser uniquement sur l’adhésion des utilisateurs finaux. Une démonstration convaincante pour les équipes commerciales ne suffit plus à faire avancer un projet.

Les fournisseurs doivent désormais anticiper les attentes de toutes les parties prenantes impliquées dans les décisions d’achat :

• Équipes commerciales : impact clair sur la productivité, influence mesurable sur le pipeline et preuves crédibles de retour sur investissement.

• RevOps : enrichissement fiable du CRM, alignement avec les processus internes, contrôle de la gouvernance des données, adoption des outils et compatibilité avec le reporting.

• Marketing : couverture fiable de l’ICP, segmentation précise, activation rapide des campagnes et contribution mesurable à la génération de pipeline et de demande.

• IT : API sécurisées, gestion fine des permissions, réduction de la surface d’exposition et fiabilité de l’infrastructure.

• Sécurité : contrôles documentés, certifications, tests d’intrusion et transparence sur le traitement des données.

• Achats : clarté contractuelle, tarification prévisible, solidité du fournisseur et réduction des risques.

• Juridique et conformité : sourcing conforme des données, respect des réglementations et capacité à défendre la conformité de la solution.

Les équipes commerciales parlent croissance. Les RevOps parlent intégrité des systèmes. L’IT et la sécurité parlent exposition au risque. Les achats parlent maîtrise et pérennité. Les équipes juridiques parlent responsabilité.

Dans un environnement d’achat fortement structuré, les projets ralentissent lorsque les fournisseurs ne donnent pas à leurs relais internes les contenus, la documentation et les preuves nécessaires pour rassurer chaque fonction impliquée dans la décision.

Le principal enjeu du marché : la qualité des données

Sans surprise, un sujet ressort systématiquement tout au long de l’étude : la qualité des données. Lorsqu’on leur demande quels ont été leurs principaux défis avec les outils d’intelligence commerciale, 75 % des répondants citent la qualité des données. C’est, de loin, le point de friction le plus important identifié par les acheteurs.

Cette préoccupation influence directement les futurs processus d’évaluation. Lorsqu’ils étudient de nouveaux fournisseurs, 58 % des répondants considèrent la mauvaise qualité des données comme un frein majeur à l’achat, ce qui en fait, là encore, le principal sujet de préoccupation du marché.

La tendance se confirme lorsqu’on demande aux acheteurs ce qu’ils recherchent réellement. Le bénéfice le plus cité est la fiabilité et la fraîcheur des données (65 %). Ce critère arrive devant la rapidité de prospection, le volume de contacts, les fonctionnalités d’IA ou d’autres avantages liés aux fonctionnalités produit.

D’autres signaux renforcent ce constat :

• 47 % donnent la priorité à la qualité et à l’enrichissement des données CRM

   

• 27 % citent explicitement l’amélioration de la qualité des données CRM comme objectif principal

   

• Les réponses libres mentionnent régulièrement des problèmes de fiabilité des données

La qualité des données revient constamment dans l’étude : comme frustration passée, comme critère d’évaluation actuel et comme attente prioritaire pour l’avenir.

Comme l’explique Margeaux Guercia, Enterprise Account Executive :

“Dans les grands groupes, la qualité des données devient le sujet central. Les acheteurs sont moins focalisés sur les fonctionnalités et davantage sur la capacité des données à être suffisamment fiables pour être exploitées à grande échelle dans leur CRM et par leurs équipes go-to-market.”

Les acheteurs cherchent moins à augmenter le volume de données qu’à garantir leur précision, leur fraîcheur, leur fiabilité opérationnelle et la qualité de leurs référentiels.

Les ETI achètent pour accélérer leur croissance

Les entreprises de taille intermédiaire suivent une logique d’achat claire : aller vite, simplifier les opérations et obtenir un impact commercial rapide.

Comme l’explique Dyanna Daryadel :

“En ETI, les évaluations avancent généralement rapidement. Les acheteurs passent souvent directement à une phase de test et se concentrent avant tout sur les performances du produit. Dans les grands groupes, le processus est beaucoup plus large. La sécurité, la conformité et l’analyse des données sont souvent évaluées avant même le début du test, et les projets d’évaluation sont bien plus structurés. Il y a aussi davantage de niveaux de validation.”

Les préférences fournisseurs confirment cette tendance. Les ETI privilégient davantage les plateformes généralistes, avec une volonté claire de consolider les outils et de réduire la complexité opérationnelle. Ces entreprises choisissent plus souvent un fournisseur unique plutôt qu’une combinaison de solutions spécialisées selon les régions.

Leurs critères d’évaluation traduisent également une recherche d’accélération des processus. Parmi les résultats attendus, les priorités les plus citées sont :

• La rapidité et l’efficacité de la prospection

• La qualité et l’enrichissement des données CRM

• L’augmentation du volume de contacts disponibles

Dans le même temps, les ETI se montrent plus attentives aux enjeux de coût et de retour sur investissement. Les freins à l’achat portent souvent sur la capacité à justifier la dépense et à démontrer la valeur générée.

Les ETI cherchent avant tout à :

• Accélérer la création de pipeline

• Augmenter la productivité commerciale

• Obtenir des résultats rapidement mesurables

• Simplifier leur stack technologique

• Réduire la charge opérationnelle

Elles accordent moins d’importance aux enjeux de gouvernance et de sécurité que les grands groupes, et privilégient avant tout l’impact immédiat sur la performance. La valeur d’une solution est d’abord évaluée à travers sa capacité à accélérer l’exécution commerciale.

Les grands groupes achètent pour limiter le risque

Les grands groupes suivent une logique d’achat fondamentalement différente. Là où les ETI cherchent avant tout à accélérer l’exécution, les grandes entreprises privilégient le contrôle.

Concrètement, cela signifie que les évaluations sont souvent encadrées par les équipes sécurité, juridique et achats avant même le début des discussions commerciales. Comme l’explique Margeaux Guercia :

« Dans les véritables environnements enterprise, plusieurs mois de validation juridique et sécurité sont souvent nécessaires avant même qu’une évaluation complète puisse commencer. »

Ces processus de gouvernance se sont également fortement renforcés ces dernières années.

“Je l’ai constaté entre l’année dernière et aujourd’hui : les questionnaires de sécurité et les revues juridiques sont devenus beaucoup plus détaillés », ajoute Dyanna Daryadel. « Ce qui nécessitait auparavant une seule phase de négociation contractuelle peut désormais en demander trois ou quatre avant qu’un accord soit signé.”

Ce niveau d’exigence reflète l’importance opérationnelle des données commerciales dans les grandes organisations. Les décisions liées à cette catégorie de solutions impactent plusieurs systèmes et fonctions, notamment :

• L’intégrité des données clients

• La fiabilité du CRM

• Les risques de conformité

• L’architecture d’intégration

• La fiabilité des prévisions commerciales

Dans ce contexte, la gouvernance ne peut plus être considérée comme une étape de validation finale. Les enjeux de sécurité, de conformité et de gouvernance des données structurent souvent l’évaluation dès le départ. Les commerciaux expérimentés savent donc que ces sujets doivent être abordés très tôt dans le cycle de vente.

Comme l’explique Dyanna :

“IEn ETI, les sujets liés à la sécurité et à la conformité arrivent généralement après un test concluant, lorsque le client envisage déjà d’avancer. Dans les grands groupes, ces discussions interviennent beaucoup plus tôt. Et si les acheteurs n’ont pas encore évoqué les protocoles de sécurité, c’est au commercial de le faire, car ces processus peuvent prendre énormément de temps.”

Attendre l’arrivée des équipes gouvernance en fin d’évaluation augmente fortement le risque de ralentissement ou de blocage des projets.

Ces dynamiques influencent également les stratégies de sélection des fournisseurs. Les grands groupes privilégient davantage les solutions expertes, avec une recherche de profondeur fonctionnelle et de précision sur les capacités critiques, plutôt qu’une logique de plateforme unique. Ils ont également plus souvent recours à des stacks multi-fournisseurs ou spécialisées par région afin de réduire leur dépendance à un seul système et de répartir le risque opérationnel.

Les résultats attendus confirment cette tendance. Dans tous les segments, la précision et la fraîcheur des données restent les critères les plus importants. Mais les grands groupes accordent encore plus d’importance à la fiabilité des données et à l’alignement avec leurs exigences de gouvernance. L’expérience utilisateur reste importante, mais la conformité et l’intégration opérationnelle sont évaluées plus tôt et de manière beaucoup plus approfondie.

La hiérarchie des freins à l’achat illustre clairement cette réalité. Les grands groupes citent régulièrement :

• Une mauvaise qualité des données

• Un retour sur investissement insuffisant

• Des risques liés à l’adoption ou à la facilité d’utilisation

• Une mauvaise adéquation avec les processus internes

• Le coût

• La complexité des validations sécurité et achats

Plus la taille de l’organisation augmente, plus la sensibilité aux enjeux de sécurité, de gouvernance et d’intégration opérationnelle devient forte. Dans les grands groupes, l’achat de solutions revenue n’est pas uniquement guidé par les opportunités de croissance. Il est tout autant, voire principalement, motivé par la réduction du risque.

Comme le souligne Margeaux :

“Nous avons observé une forte augmentation des audits de sécurité depuis l’essor de l’IA. De nombreux grands groupes exigent désormais des questionnaires de sécurité spécifiques aux fonctionnalités liées à l’intelligence artificielle.”

Les grandes entreprises cherchent activement à éviter :

• Les investissements inefficaces

• Les perturbations opérationnelles ou d’intégration

• Les risques de conformité et d’image

• Dans les grands groupes, la question dominante n’est généralement pas : « Est-ce que cette solution va nous permettre d’aller plus vite ? »

Les questions sont plutôt :

• Sommes-nous capables de défendre cette décision en interne ?

• Cette solution respecte-t-elle nos standards de gouvernance ?

• Va-t-elle créer des risques entre nos régions ou nos systèmes ?

• Les données sont-elles suffisamment fiables pour être exploitées à grande échelle ?

L’expansion internationale augmente les enjeux

Le développement à l’international augmente considérablement le niveau de risque associé aux solutions de données commerciales. Lorsqu’on leur demande quelles régions sont les plus stratégiques pour leur croissance, les répondants citent largement :

• L’Europe (74 %)

• L’Amérique du Nord (63 %)

Les autres régions arrivent loin derrière. L’Europe et l’Amérique du Nord ne sont pas seulement des marchés majeurs : ce sont aussi des environnements matures, fortement réglementés et soumis à des exigences complexes en matière de conformité et de gestion des données.

Les acheteurs ne considèrent plus la couverture géographique comme une capacité optionnelle. Elle est désormais perçue comme un prérequis de fiabilité. Cette tendance se retrouve dans les facteurs de confiance identifiés par l’étude, où la couverture géographique (33 %) figure parmi les critères les plus importants dans le choix d’un fournisseur.

À mesure que les entreprises se développent à l’international, plusieurs risques se cumulent :

• Une qualité de données inégale selon les régions

• Une exposition accrue aux risques réglementaires liés à des niveaux de conformité variables

• Une fragmentation de la qualité des données CRM

• Une complexité opérationnelle croissante pour les équipes go-to-market internationales

Comme l’explique Margeaux :

"Dans les organisations internationales, les équipes réalisent souvent pendant les évaluations que la qualité des données varie fortement selon les marchés ciblés. Ce qui fonctionne bien pour une équipe commerciale nord-américaine ne se transpose pas forcément en Europe, où les réglementations et la disponibilité des données sont très différentes."

"Dans ces situations, les grands groupes doivent résoudre simultanément les enjeux de couverture, de qualité et de conformité. Sinon, les données deviennent difficiles à exploiter à grande échelle. "

Pour les grands groupes qui s’appuient sur des stacks multi-fournisseurs ou organisées par région, la précision géographique devient encore plus critique. Une faiblesse de couverture sur un marché prioritaire n’est pas une simple inefficacité : elle peut fragiliser la fiabilité des prévisions, la performance des campagnes et la conformité globale.

Plus une organisation opère dans plusieurs régions, plus les données commerciales cessent d’être un simple levier de productivité pour devenir une infrastructure critique.

La confiance se construit dans l’exécution et se vérifie après l’achat

Dans les solutions de données commerciales, la confiance ne repose pas uniquement sur la notoriété d’une marque. Le marketing et le positionnement influencent la perception initiale, mais l’étude montre que la confiance durable se construit surtout à travers l’expérience opérationnelle.

Lorsqu’on demande aux acheteurs ce qui renforce leur confiance envers un fournisseur, les critères les plus cités sont :

• La simplicité d’utilisation (53 %)

• La couverture géographique (33 %)

• La transparence sur la provenance des données et la conformité (33 %)

• La qualité du support client (26 %)

La simplicité d’utilisation est le principal facteur de confiance identifié. Elle agit comme un indicateur indirect de fiabilité. Lorsqu’un système est intuitif, stable et fluide, les acheteurs considèrent généralement que les données et l’infrastructure sont solides. À l’inverse, une expérience complexe, incohérente ou opaque alimente rapidement des doutes sur la qualité globale de la solution.

Cette dimension est essentielle car la confiance fonctionne en deux temps.

Avant l’achat, elle se construit à travers le discours de marque, le positionnement et les promesses du fournisseur. Les acheteurs sont sensibles aux messages autour de l’innovation, de la couverture, des capacités d’IA et du potentiel de retour sur investissement.

La confiance commence également à se former dès la phase d’évaluation. Comme l’explique Madeline Hopkin, Mid-Market AE :

“Les acheteurs remarquent la réactivité des fournisseurs, leur capacité à anticiper les questions et à faire intervenir les bons experts au bon moment.”

Dyanna ajoute :

“Souvent, les acheteurs n’ont même pas encore défini leur méthode d’évaluation des fournisseurs. Quand on les aide à comparer les solutions de manière structurée et à s’appuyer sur des données concrètes plutôt que sur des impressions, ils l’apprécient généralement parce que cela les aide à prendre une décision plus éclairée.”

Après l’achat, la confiance est soit confirmée, soit fragilisée par l’expérience réelle.

Si les données sont inexactes. Si l’enrichissement dégrade la qualité du CRM. Si les intégrations créent des frictions. Si les promesses de conformité semblent exagérées. La confiance se détériore rapidement.

C’est à ce moment que la confiance devient fidélité. Lorsque la réalité opérationnelle correspond aux promesses faites avant l’achat, les fournisseurs gagnent en crédibilité et en recommandation. Dans le cas contraire, l’impact dépasse largement la simple relation commerciale : il devient réputationnel.

Dans cette catégorie de solutions, la confiance ne se gagne pas pendant le cycle de vente. Elle se confirme, ou se perd, dans l’exécution.

Implications pour les achats B2B

Pour les ETI : aller vite, tout en validant l’impact

Les ETI cherchent avant tout à accélérer leur exécution commerciale. Leurs processus d’évaluation sont généralement plus rapides et impliquent moins de niveaux de gouvernance, mais les acheteurs restent très attentifs au risque lié au retour sur investissement et aux frictions opérationnelles.

Dans ces organisations, l’objectif n’est pas de construire le processus d’évaluation le plus exhaustif possible. Il s’agit surtout de valider rapidement la performance d’une solution et sa capacité à générer un impact commercial mesurable.

Pour sécuriser leurs décisions, les ETI devraient principalement se concentrer sur :

1. Valider rapidement la qualité des données

• Tester des échantillons de données sur des comptes cibles

• Vérifier concrètement la précision et la fraîcheur des données

• Valider les performances via des phases de test opérationnelles

2. Mesurer clairement l’impact commercial

• Disposer d’une modélisation transparente du retour sur investissement

• Mesurer les gains de productivité générés

• Évaluer l’impact réel sur la création de pipeline

3. Limiter la complexité opérationnelle

• Vérifier la simplicité d’utilisation de la solution

• Assurer une intégration fluide avec le CRM

• Réduire au maximum la charge opérationnelle

4. Simplifier la stack technologique

• Identifier clairement les outils pouvant être consolidés

• Réduire la complexité pour les équipes commerciales et RevOps

• Diminuer les besoins de maintenance opérationnelle

Dans les ETI, la phase de test devient souvent le principal mécanisme d’évaluation. Les acheteurs passent rapidement à des usages concrets et jugent les fournisseurs sur leur capacité à démontrer la valeur du produit en situation réelle.

Pour les grands groupes : équiper la gouvernance, pas seulement la croissance

Les grands groupes fonctionnent selon une logique de maîtrise du risque. Les évaluations ne servent pas uniquement à mesurer le potentiel de croissance d’une solution, mais aussi à limiter les risques liés aux systèmes, aux équipes et aux exigences de conformité.

En conséquence, les processus d’achat sont plus structurés et impliquent souvent des validations achats, des audits sécurité et des phases de présélection fournisseurs avant même le début des tests opérationnels.

Pour prendre des décisions en confiance, les grands groupes doivent s’assurer que les fournisseurs sont capables de répondre simultanément à plusieurs exigences de gouvernance.

Cela implique de donner la priorité à :

1. La préparation sécurité et conformité

• Vérifier la documentation liée au sourcing des données et à la conformité

• Examiner les certifications de sécurité et les rapports d’audit

• Clarifier les politiques de gestion et de gouvernance des données

2. La transparence technique et architecturale

• Disposer d’une documentation API claire

• Comprendre précisément les mécanismes de gestion des accès et des permissions

• Avoir de la visibilité sur les flux de données entre les systèmes

3. Les preuves de fiabilité opérationnelle

• Vérifier les indicateurs de qualité des données

• Examiner les engagements de service et garanties de performance

• Étudier des cas clients comparables en taille et en complexité

4. L’accompagnement des différentes parties prenantes

• Fournir des synthèses adaptées aux équipes achats

• Mettre à disposition une documentation exploitable par les équipes juridiques

• Préparer des guides d’intégration pour les équipes RevOps

Dans les grands groupes, les fournisseurs ne sont presque jamais évalués uniquement sur les capacités du produit. Ils sont surtout évalués sur la capacité de l’entreprise à défendre cette décision en interne auprès des équipes sécurité, juridique, achats et opérations.

Dans tous les segments : structurer l’évaluation

L’un des enseignements clés de l’étude est que de nombreux acheteurs démarrent leur processus sans cadre d’évaluation clairement défini.

Cela révèle une évolution importante des achats B2B modernes : l’évaluation des fournisseurs devient de plus en plus collaborative.

Les fournisseurs les plus efficaces ne se contentent plus de présenter les capacités de leur produit. Ils accompagnent aussi les acheteurs dans la structuration de leur évaluation, les aident à définir des critères de comparaison pertinents et à construire une justification interne solide.

Dans un environnement d’achat de plus en plus formalisé, la clarté des critères d’évaluation devient un véritable avantage concurrentiel.