L'intelligence artificielle permet aujourd'hui aux commerciaux de préparer leurs rendez-vous plus rapidement, d'automatiser certaines tâches et d'accéder à davantage d'informations sur leurs prospects. Mais ces gains de productivité se traduisent-ils réellement par une amélioration des performances commerciales ?
C'est toute la question que pose Karim Jelatat, aujourd'hui à la tête des équipes Sales et Marketing Europe chez Efficy, après plus de 20 ans d'expérience dans le management commercial chez Monster, Indeed ou encore Remote.
Pour lui, la distinction est essentielle :
« Gagner du temps, c'est de la productivité. Transformer ce temps en revenu, c'est de la performance. »
Un commercial qui utilise l'IA pour préparer son rendez-vous en cinq minutes au lieu de trente gagne vingt-cinq minutes. Mais pose-t-il de meilleures questions ? Comprend-il mieux son client ? Convertit-il davantage d'opportunités ?
Dans un contexte où les acheteurs sont mieux informés, les budgets plus contrôlés et les processus de décision plus complexes, la multiplication des outils ne garantit pas de meilleurs résultats.
Alors, comment faire de l'IA un véritable levier de performance commerciale ? Selon Karim, la réponse repose sur plusieurs fondamentaux : une organisation structurée, des données fiables, des commerciaux capables de discernement et un management qui les aide à progresser.
1. Faire de l'IA un accélérateur de performance commerciale
Pendant longtemps, la croissance du marché a permis à certaines organisations commerciales d'obtenir de bons résultats malgré des processus imparfaits.
« Quand ton marché tire très fort, tu peux avoir des process moyens, du management moyen, parfois une exécution moyenne. Et pourtant, tu fais quand même du chiffre. »
Aujourd'hui, la situation est différente. Les équipes Sales disposent de CRM, de solutions d'enrichissement de données, d'outils d'automatisation et d'assistants IA. Pourtant, elles ne sont pas nécessairement plus performantes.
Pour Karim, le problème vient notamment de l'ordre dans lequel les entreprises abordent la technologie.
Certaines investissent dans des stacks sophistiquées sans avoir clarifié les bases de leur organisation commerciale. Quel est leur ICP ? À partir de quand un deal devient-il une véritable opportunité ? Quelles conditions permettent de faire progresser un deal d'une étape à l'autre du pipeline ?
Lorsque trois managers donnent trois réponses différentes à ces questions, ajouter de l'IA risque surtout d'accélérer un système qui manque déjà de cohérence.
Karim en a fait l'expérience en reprenant une organisation commerciale qui avait connu plusieurs transformations. La confiance avait été fragilisée et certains processus n'étaient plus alignés.
Sa priorité n'a pas été d'investir dans de nouveaux outils, mais de remettre de la clarté dans le fonctionnement de l'équipe.
Il a commencé par questionner la fiabilité du forecast, la qualité des opportunités enregistrées dans le CRM, la compréhension des priorités et l'alignement des managers sur les mêmes règles.
L'objectif : permettre à chacun de comprendre la direction à suivre et les responsabilités qui lui incombent.
« La technologie n'est pas ton système commercial. Elle doit servir ton système commercial. »
C'est un principe important pour les directions commerciales qui souhaitent investir davantage dans l'IA : avant d'automatiser l'exécution, il faut s'assurer que les méthodes et les processus sur lesquels elle repose sont solides.
2. La qualité des données, fondement de la confiance dans l'IA
La performance commerciale dépend aussi de la qualité des informations auxquelles les équipes ont accès.
Karim prend un exemple très concret. Un commercial reçoit un signal qui l'invite à contacter un compte. Il appelle, mais l'information est incorrecte. Quelques jours plus tard, un nouveau signal arrive, mais le numéro de téléphone est erroné. Puis une autre information se révèle obsolète ou hors contexte.
À force de mauvaises expériences, le commercial finit par ne plus consulter ces signaux.
L'entreprise peut alors considérer que ses équipes n'adoptent pas suffisamment les outils mis à leur disposition. Mais Karim propose une autre lecture :
« Je pense que peut-être que le problème n'est pas l'adoption. Ton problème, c'est la confiance. »
Pour lui, la qualité des données est directement liée à la confiance que les commerciaux accordent à leurs outils.
« Sans confiance dans la donnée, il n'y a pas d'adoption. »
Ce constat prend une importance particulière avec l'IA. Plus les organisations utilisent leurs données pour alimenter des analyses, des recommandations ou des automatisations, plus elles doivent être attentives à leur fiabilité.
C'est notamment l'intérêt de solutions de sales intelligence comme Cognism, qui permettent d'enrichir les données de prospection et d'aider les équipes à identifier les bons interlocuteurs.
Mais disposer d'une information fiable ne suffit pas. Encore faut-il qu'elle soit pertinente et exploitable.
Karim illustre cette différence avec le cas d'un champion qui quitte une entreprise cliente pour rejoindre une autre organisation correspondant à l'ICP.
Un outil peut détecter ce changement et envoyer une alerte au commercial. Mais cette information, seule, reste limitée.
Pour décider de la bonne action, le commercial doit comprendre qui est cette personne, quels projets elle a portés, quelle relation elle entretient avec l'entreprise et ce que l'on sait de sa nouvelle organisation.
« Le vrai sujet n'est pas de pousser une alerte. C'est de donner à ton sales une lecture qui soit exploitable. »
Cette approche implique aussi de repenser le rôle du CRM.
Karim considère qu'il ne doit plus être uniquement un outil de reporting dans lequel les commerciaux renseignent des informations pour permettre aux managers de produire leurs forecasts.
Il doit devenir un système d'exécution, capable de relier les comptes, les contacts, les interactions commerciales, le marketing, le customer success et les données externes.
L'IA peut alors contribuer à prioriser et à contextualiser les informations. Mais la qualité de la donnée reste une responsabilité partagée entre les commerciaux, les managers et les équipes RevOps.
3. L'IA fournit des informations, le commercial doit savoir les interpréter
L'un des principaux intérêts de l'IA réside dans sa capacité à traiter rapidement de grandes quantités d'informations.
Elle peut préparer des synthèses de rendez-vous, analyser des conversations, identifier des signaux ou générer des présentations commerciales.
Mais selon Karim, son intérêt ne doit pas se mesurer uniquement à la quantité de travail produite ou au temps économisé.
« Il y a une vraie plus-value à condition de l'utiliser pour améliorer les décisions. Pas juste produire plus de contenu. »
Prenons l'exemple d'un sales deck.
Grâce à l'IA, un commercial peut aujourd'hui générer une présentation en quelques minutes. Mais si cette présentation reste générique et ne répond pas aux problématiques précises du client, le gain de temps ne garantit aucune amélioration du résultat.
Pour Karim, la bonne question est de savoir si le document répond réellement aux enjeux identifiés pendant les échanges commerciaux.
Dans une vente complexe, le support peut également circuler auprès de plusieurs interlocuteurs qui n'ont pas participé aux rendez-vous.
Un CFO cherchera à comprendre l'impact financier. Les équipes IT s'intéresseront à l'intégration technique. Les équipes métier voudront savoir ce qui changera concrètement dans leur quotidien.
L'IA peut aider à préparer ces différents angles, mais le commercial doit vérifier qu'ils correspondent aux enjeux réels du compte.
Karim résume cette limite ainsi :
« Je peux déléguer la préparation, la synthèse, même une première proposition. Mais je ne peux pas déléguer la compréhension du client. »
Cette capacité de compréhension est précisément ce qu'il recherche aujourd'hui chez ses commerciaux.
Lorsqu'on lui demande quelle compétence fait la différence dans un environnement commercial de plus en plus équipé, sa réponse est claire : le discernement.
Les outils peuvent fournir des signaux et préparer des réponses, mais c'est au commercial de comprendre ce qui compte réellement pour le client, de poser les questions qui manquent et de créer une relation de confiance.
Le discernement n'est pas non plus une compétence acquise une fois pour toutes.
Un nouveau décideur peut arriver dans un compte. Un budget peut évoluer. Un champion peut perdre son influence. Une opportunité qui semblait solide peut changer de nature.
Le commercial doit donc constamment réévaluer sa compréhension de la situation.
L'IA peut lui signaler ce qui a changé. Mais c'est sa capacité à interpréter ces changements qui lui permet de choisir la bonne action.
4. Le manager, un acteur essentiel pour transformer l'IA en performance
Si le discernement est une compétence essentielle pour les commerciaux, le coaching est, selon Karim, l'une des compétences les plus importantes pour les managers.
Et les outils d'IA peuvent justement leur permettre de mieux accompagner leurs équipes.
C'est particulièrement visible dans le pilotage du pipeline commercial.
Karim décrit une situation familière à de nombreux directeurs commerciaux : ouvrir son CRM et découvrir plusieurs millions d'euros d'opportunités, avant de réaliser pendant une deal review que certaines n'ont pas fait l'objet d'un échange client depuis plusieurs semaines, que leurs dates de closing ont été repoussées ou que leur budget n'est pas confirmé.
C'est ce qu'il appelle le « pipeline fantôme ».
L'IA peut aider à détecter ces anomalies. Elle peut identifier un deal qui glisse plusieurs fois ou signaler une absence d'interaction récente.
Mais pour Karim, cette détection ne remplace pas la discussion entre le manager et son commercial.
« En deal review, je vais chercher ce qu'on sait vraiment : qui décide, quel est le vrai problème, quelles prochaines étapes le client a acceptées. »
Sans réponses suffisamment solides, il ne considère pas nécessairement l'opportunité comme un deal à inclure dans le commit.
L'enjeu n'est pas de contrôler les commerciaux pour le principe, mais de mieux comprendre les situations et de prendre des décisions plus fiables.
La même logique s'applique aux enregistrements de conversations commerciales.
Grâce aux outils d'analyse, les managers peuvent retrouver les moments où un commercial a perdu l'attention de son interlocuteur, mal traité une objection ou manqué une occasion d'obtenir une prochaine étape.
Ces informations sont utiles, mais elles ne constituent pas à elles seules du coaching.
Le manager doit ensuite aider le commercial à comprendre ce qui s'est passé et comment progresser.
Pour Karim, cela nécessite de rester proche du terrain. Même à des niveaux de responsabilité élevés, les managers doivent continuer à observer les rendez-vous, écouter les conversations et comprendre les difficultés rencontrées par leurs équipes.
Mais cette exigence doit s'accompagner de confiance.
Des rituels qui apportent de la clarté, pas de la pression
Karim insiste sur l'importance de la discipline et des rituels dans son organisation.
Il organise notamment des réunions transversales réunissant les commerciaux et d'autres fonctions, des échanges individuels réguliers avec ses managers ainsi que des deal reviews dédiées au forecast.
Chaque format doit avoir un objectif précis.
Les réunions collectives permettent de partager l'information et de renforcer la cohésion entre les départements. Les one-to-one servent à coacher et à identifier les difficultés. Les deal reviews permettent de qualifier les opportunités et de fiabiliser les prévisions.
L'essentiel est de ne pas transformer chaque échange en simple contrôle des chiffres.
Karim considère qu'un commercial doit pouvoir expliquer qu'il rencontre un problème sans craindre une réaction disproportionnée de son manager.
« La confiance, pour moi, c'est pouvoir dire : “Je suis bloqué, je n'y arrive pas”, sans se faire démonter. »
Les rituels servent aussi à créer une continuité dans l'exécution : identifier les actions à entreprendre, puis revenir sur ce qui a réellement été fait et appris.
L'objectif n'est donc pas de multiplier les réunions, mais de donner aux équipes les moyens de progresser.
5. La performance commerciale reste un travail collectif
Malgré un marché plus exigeant, Karim est convaincu qu'il est toujours possible de surperformer.
Il partage d’ailleurs les résultats obtenus par son organisation au premier semestre 2026 : une croissance de 50 % sur le new business et de 42 % sur l’upsell par rapport au premier semestre 2025.
Il n'attribue pas ces résultats à un outil particulier, mais insiste sur l'importance d'une vision commune, de priorités partagées, de la cohésion et de la responsabilité individuelle.
Pour expliquer sa philosophie, il établit un parallèle avec le sport de haut niveau, qui a fortement influencé sa manière de manager.
Un athlète ne devient pas champion uniquement grâce à son talent. Sa performance dépend aussi de son entraînement, de son accompagnement et de l'environnement dans lequel il évolue.
Karim applique cette logique au management commercial.
Plutôt que de rechercher uniquement des commerciaux exceptionnels, il cherche à créer les conditions permettant à chaque membre de son équipe de progresser.
« Ce que je recherche, c'est qu'on ait une performance qui soit collective, que tout le monde puisse performer. »
Cela implique d'adapter l'accompagnement au niveau de chacun, de fixer des objectifs de progression et d'accepter que la performance ne soit pas toujours linéaire.
Un commercial peut manquer son objectif, comme un athlète peut contre-performer. L'important est alors de comprendre ce qui a fonctionné, ce qui a échoué et ce qu'il faut améliorer.
Dans cette approche, l'IA représente une ressource supplémentaire. Elle peut aider à mieux préparer les rendez-vous, identifier les risques ou analyser les conversations.
Mais elle doit s'intégrer dans un environnement où les équipes savent comment utiliser ces informations, où les managers accompagnent la progression et où chacun comprend les priorités collectives.
Conclusion : mesurer l'IA à son impact sur la performance, pas au temps économisé
L'IA offre des possibilités importantes aux équipes commerciales. Elle peut accélérer la préparation, faciliter l'accès aux informations et améliorer la visibilité sur les opportunités.
Mais les gains de productivité ne se transforment pas automatiquement en chiffre d'affaires.
Pour Karim, la performance repose toujours sur des fondamentaux : des processus commerciaux clairs, des données fiables, des commerciaux capables de discernement et des managers présents pour les faire progresser.
La question n'est donc pas seulement de savoir combien de temps l'IA permet d'économiser, mais ce que les équipes font de ce temps gagné.
Préparent-elles mieux leurs rendez-vous ? Comprennent-elles davantage leurs clients ? Prennent-elles de meilleures décisions ? Font-elles progresser leurs opportunités ?
C'est à cette condition que l'IA peut devenir autre chose qu'un outil de productivité : un véritable levier de performance commerciale.
