La place des femmes dans les postes de direction B2B en Europe : ce que révèlent les données

Un point de référence : les grandes entreprises françaises

En France, plusieurs analyses récentes permettent d’éclairer la place des femmes au sommet des grandes entreprises, notamment au sein du CAC 40.

Les données montrent une progression contrastée. Selon l’Observatoire de la féminisation des entreprises de SKEMA Business School, les femmes représentent aujourd’hui près de 29 % des membres des comités exécutifs du CAC 40.

Cependant, cette progression ne se reflète pas de manière équivalente au niveau de la direction générale. La part des femmes CEO reste limitée, autour de 6 % des postes, un niveau comparable à celui observé dans les grandes entreprises britanniques quelques années auparavant.

Ce décalage met en évidence une réalité persistante : même lorsque la représentation féminine progresse au sein des équipes dirigeantes, l’accès au poste de direction générale demeure plus restreint.

Les analyses publiées notamment par la Banque de France confirment que cette progression reste graduelle. Si la présence des femmes dans les instances de gouvernance s’est renforcée au cours des dernières années, leur accès aux fonctions exécutives les plus élevées évolue plus lentement.

Et ce phénomène n’est pas propre à la France. Au Royaume-Uni, une analyse du FTSE 100 offret un point de comparaison utile. En 2019, les femmes occupaient 6 % des postes de CEO. Début 2026, elles représentent environ 9 %. Malgré cette progression, leur présence au plus haut niveau reste limitée, avec un écart persistant entre les fonctions exécutives élargies et l’accès à la direction générale.

Comme dans d’autres marchés européens, ces travaux mettent en lumière une dynamique régulièrement observée dans les études sur la gouvernance : les dirigeantes sont souvent davantage exposées en termes de visibilité et d’évaluation que leurs homologues masculins.

Élargir la perspective au-delà des plus grandes entreprises

Les analyses portant sur les grandes entreprises cotées- qu’il s’agisse du CAC 40 en France ou du FTSE 100 au Royaume-Uni - offrent des points de repère utiles pour comprendre la composition des instances dirigeantes.

Elles restent toutefois centrées sur un segment spécifique du tissu économique : celui des grandes entreprises cotées, qui ne reflète qu’imparfaitement la diversité des organisations à l’échelle européenne.

Pour appréhender plus finement la place des femmes dans les directions d’entreprise, il est nécessaire d’élargir l’analyse à l’ensemble de l’écosystème économique, en intégrant des entreprises de toutes tailles, tous secteurs et différents niveaux de maturité.

Dans ce cadre, nous avons analysé un instantané des données de direction d’entreprise couvrant :

• les principales économies d’Europe continentale (France, Allemagne, Espagne, Italie)
• le Royaume-Uni
• la région nordique

Les femmes CEO dans l’ensemble du tissu économique

À l’échelle de l’ensemble des entreprises analysées, moins d’un CEO sur cinq est une femme. La représentation féminine dans les fonctions de direction générale atteint 18,1 %.

En France, ce niveau est légèrement inférieur, avec 16,47 % de femmes CEO, ce qui situe le pays dans la moyenne basse des marchés européens étudiés.

Ce constat s’inscrit dans une dynamique également observée au sommet des grandes entreprises cotées. En 2023, les femmes ne représentaient que 6,25 % des postes de présidentes ou directrices générales du CAC 40 .

À première vue, les niveaux observés à l’échelle du tissu économique peuvent être interprétés comme une progression par rapport à ces références. Ils restent en effet nettement supérieurs aux 6 % observés dans le FTSE 100 en 2019, et aux 9 % relevés en 2026.

Cependant, à l’échelle de l’ensemble du tissu économique européen, la représentation demeure limitée.

Cet écart ne s’explique pas uniquement par la composition des conseils d’administration des grandes entreprises : il apparaît de manière relativement constante dans l’ensemble de l’écosystème économique.

Les données confirment par ailleurs une tendance largement documentée : les femmes sont davantage représentées dans certaines fonctions exécutives, notamment les ressources humaines, le marketing ou la finance, mais cette présence ne se traduit pas encore pleinement dans les postes de direction générale.

Diane Hardy, CISO chez Cognism, commente :

“Le fait que moins d’un CEO sur cinq soit une femme ne me surprend pas. Lorsque je repense à mon parcours, je constate les différents obstacles auxquels j’ai été confrontée en raison de mon genre — qu’il s’agisse de biais inconscients ou du fait d’évoluer dans des environnements où j’étais souvent la seule femme”

Le test des prénoms : un indicateur révélateur

L’une des conclusions les plus commentées de l’analyse du FTSE 100 en 2019 reposait sur une comparaison simple : il y avait plus de CEOs prénommés Stephen que de femmes CEO au total.

Pour observer si des dynamiques comparables existent dans l’ensemble du paysage économique européen, nous avons analysé les prénoms les plus fréquents parmi les CEOs en Europe continentale, au Royaume-Uni et dans les pays nordiques.

Résultat : David apparaît comme le prénom le plus courant chez les CEOs, à la fois au en Europe continentale et au Royaume-Uni.

Au total, plus de 8 000 dirigeants portent ce prénom dans les marchés étudiés.

Cela représente environ 11 % de l’ensemble des femmes CEO recensées dans notre base.

Si l’on ne retrouve plus exactement la situation observée en 2019 avec le prénom Stephen, ce résultat reste révélateur : un seul prénom masculin représente à lui seul plus d’un dixième du nombre total de femmes CEO dans les données analysées.

La représentation des femmes selon les fonctions exécutives

Au-delà du poste de CEO, la présence des femmes dans les fonctions exécutives n’est pas répartie de manière homogène. Elle varie fortement selon les domaines de responsabilité.

Les ressources humaines en tête

Les fonctions RH affichent la représentation féminine la plus élevée : 58,9 % des postes de CHRO sont occupés par des femmes.

Il s’agit du seul poste du C-suite où les femmes sont majoritaires. Cette tendance s’inscrit dans la continuité d’une profession historiquement très féminisée, dynamique qui semble se prolonger jusque dans les fonctions de direction.

Le marketing, fonction commerciale la plus mixte

Dans les fonctions commerciales et orientées croissance, le marketing apparaît comme le domaine le plus équilibré, avec 33,79 % de femmes parmi les CMO.

Cela peut suggérer que les trajectoires professionnelles liées à la marque, à la créativité ou à l’expérience client offrent aujourd’hui des voies d’accès plus fréquentes aux postes exécutifs que certaines autres fonctions commerciales.

La finance progresse, sans encore mener à la direction générale

La finance affiche une représentation intermédiaire : 26,20 % des CFO sont des femmes.

Traditionnellement, la fonction financière est souvent considérée comme l’une des voies d’accès les plus directes vers la direction générale. Pourtant, les données suggèrent que cette représentation au niveau CFO ne se traduit pas encore proportionnellement dans les postes de CEO.

Les fonctions opérationnelles et revenus restent plus masculines

Les fonctions directement liées à l’exécution opérationnelle ou à la responsabilité du revenu restent plus déséquilibrées :

• COO : 24,99 %
  
• CRO : 19,52 %
  
• CPO : 17,62 %
  

Ces rôles sont souvent au cœur de la performance commerciale et opérationnelle de l’entreprise, et historiquement associés à des parcours de leadership plus traditionnels.

Le déséquilibre le plus marqué : les fonctions technologiques

C’est dans les fonctions technologiques que l’écart est le plus prononcé.

• 13,25 % des CIO sont des femmes
  
• 6,01 % des CTO
  

Les postes exécutifs liés à la technologie restent donc très largement masculins, alors même que la transformation numérique joue un rôle central dans la stratégie des entreprises.

Cet écart est particulièrement notable : les fonctions technologiques influencent aujourd’hui des décisions structurantes (innovation produit, allocation des investissements ou avantage compétitif à long terme).

Femmes dans les STEM et dynamique des parcours vers le leadership

Un facteur pouvant contribuer à expliquer les tendances observées dans les données concerne la composition du vivier de talents, en particulier dans les domaines des sciences, des technologies, de l’ingénierie et des mathématiques (STEM).

À l’échelle européenne, les femmes restent sous-représentées dans de nombreuses disciplines techniques qui alimentent traditionnellement les fonctions de direction liées à la technologie et aux infrastructures. Selon les données d’Eurostat, elles représentent environ un tiers des diplômés en STEM dans l’Union européenne, avec des niveaux encore plus faibles dans des domaines comme l’ingénierie, l’informatique ou les technologies de l’information.

Ce déséquilibre en amont des parcours professionnels a des conséquences à long terme sur la composition des équipes dirigeantes. Les fonctions telles que Chief Technology Officer ou Chief Information Officer sont généralement occupées par des profils ayant évolué pendant plusieurs années dans des parcours techniques ou d’ingénierie. Lorsque moins de femmes s’engagent dans ces filières, le vivier de candidates pour les postes de direction s’en trouve mécaniquement réduit.

Cependant, la seule question du vivier ne suffit pas à expliquer l’ampleur des écarts observés.

Comme l’explique Lindsey Grossman, Chief Strategy Officer chez Cognism, l’enjeu ne se limite pas à l’entrée dans le vivier, mais concerne aussi les pratiques de recrutement et d’évaluation des talents :

“Dans les entreprises innovantes en particulier, de nombreux CEO ont construit leur parcours dans des fonctions produit ou technologiques, qui comptent parmi celles où la représentation féminine est la plus faible.

Il est essentiel que les responsables de ces fonctions élargissent activement leurs viviers de recrutement à tous les niveaux, en s’ouvrant à des réseaux au-delà de leurs cercles habituels.

Par ailleurs, les managers doivent mettre en place des processus de recrutement structurés et objectifs, afin de limiter les biais inconscients qui peuvent freiner l’accès des femmes à ces rôles techniques.”

Viktoria Ruubel, Chief Product Officer chez Cognism, souligne également que la définition même du leadership technologique peut restreindre la diversité des profils :

“Ce que j’observe, c’est que le leadership technologique est souvent défini de manière très restrictive - avec une forte exigence de parcours en ingénierie, ou une expérience approfondie dans des rôles d’infrastructure ou d’architecture.

Cette définition tend à exclure des profils pourtant pertinents, issus du produit, de la data ou de parcours transverses. Tant que l’on continuera à définir ces rôles de la même manière, on obtiendra des résultats similaires.”

De son côté, Diane Hardy, Chief Information Security Officer chez Cognism, met en avant le rôle des perceptions et de la manière dont ces métiers sont présentés :

“Il existe encore un enjeu de perception autour des métiers de la technologie. Ce n’est pas que les femmes ou les jeunes filles ne souhaitent pas y travailler, mais plutôt la manière dont ces rôles sont présentés.

Les carrières dans la tech sont souvent décrites de façon très restrictive, centrées sur l’ingénierie ou le développement. Or, ces fonctions étant historiquement masculines, leur description peut inconsciemment refléter cette réalité.

Des travaux montrent que le langage utilisé dans les offres d’emploi peut influencer les candidatures. Il ne s’agit pas du rôle en lui-même, mais de la manière dont il est formulé.

Il en résulte un cercle : ces métiers restent majoritairement masculins, leur présentation reflète cette réalité, ce qui les rend moins attractifs pour la génération suivante.

Pour faire évoluer la représentation dans les fonctions technologiques, il est nécessaire d’élargir la manière dont ces rôles sont définis et présentés, et de rendre ces parcours plus visibles et accessibles.”

Ces différents éléments convergent vers un constat commun : le seul vivier de talents ne suffit pas à expliquer les déséquilibres observés.

La manière dont les rôles sont définis, présentés et évalués joue un rôle tout aussi déterminant dans l’accès aux fonctions de direction.

Une représentation qui diminue avec la séniorité

Si l’on observe maintenant l’ensemble de la pyramide des responsabilités - et non plus uniquement les fonctions exécutives - une tendance claire apparaît : la représentation féminine diminue progressivement à mesure que le niveau hiérarchique augmente.

Au niveau d’entrée dans l’entreprise, l’équilibre est relativement proche de la parité :

• 46,75 % de femmes
  
• 53,25 % d’hommes

Cependant, cet équilibre évolue progressivement au fil des étapes de carrière.

• Team lead : 41,30 % de femmes
  
• Management intermédiaire : 37,78 %
  
• Direction senior : 37,32 %

L’écart devient particulièrement visible au niveau exécutif, où la représentation féminine tombe à 28,73 %, contre 71,27 % d’hommes.

Comme l’explique Viktoria Ruubel, Chief Product, Data & Technology Officer chez Cognism, le décrochage ne se situe pas à l’entrée dans l’entreprise, mais aux moments clés où se jouent les évolutions de carrière :

“Les données de ce rapport montrent que la perte de représentation intervient à chaque étape de promotion. La solution ne consiste donc pas uniquement à recruter davantage de femmes en début de carrière en espérant que l’équilibre se fasse naturellement.

Elle passe par une analyse plus exigeante des mécanismes de promotion : qui accède aux projets à fort enjeu, qui bénéficie de visibilité en interne, et dans quelle mesure les critères de leadership permettent réellement d’évaluer le potentiel, plutôt que de reproduire des schémas existants.”

Ce constat met en évidence l’importance des mécanismes internes d’identification et de développement des talents. L’accès aux projets stratégiques, la visibilité au sein de l’organisation ou encore les critères d’évaluation du leadership influencent directement les trajectoires professionnelles.

Toutefois, les processus organisationnels ne suffisent pas à expliquer l’ampleur des écarts observés. Les parcours professionnels sont également influencés par des facteurs structurels et sociétaux qui dépassent le cadre de l’entreprise.

Comme le souligne Diane Hardy, Chief Information Security Officer chez Cognism :

“Les dynamiques à l’œuvre ne relèvent pas uniquement de l’organisation. Elles s’inscrivent aussi dans les différentes étapes de vie et de carrière.

Par exemple, lors d’un congé maternité, des opportunités peuvent être manquées, et le retour dans l’emploi peut s’avérer plus complexe. Dans le même temps, dans de nombreux pays, les congés paternité restent limités, ce qui crée un déséquilibre dans la progression des carrières.

Au-delà de ces éléments, il existe des facteurs structurels plus larges - accès aux modes de garde, niveau de soutien aux familles où les deux parents travaillent, ou encore prise en compte de certaines réalités comme la ménopause. Ces dimensions sont encore peu intégrées dans la réflexion des organisations, alors qu’elles ont un impact concret sur les trajectoires professionnelles."

Ces éléments influencent souvent non pas la présence des femmes dans la population active, mais les conditions de progression de leur carrière.

Caroline Drake, Chief People Officer chez Cognism, souligne que l’enjeu se traduit fréquemment par un ralentissement temporaire à des moments clés du parcours professionnel :

“Dans de nombreux cas, les femmes ne quittent pas le marché du travail, mais leur progression ralentit lorsqu’elles assument davantage de responsabilités familiales.

Tant que les dynamiques de co-parentalité resteront déséquilibrées - en termes de charge mentale comme de responsabilités concrètes - il est peu probable que la représentation aux niveaux de direction évolue de manière significative.

À titre personnel, cet équilibre a été déterminant : mon conjoint a réduit son temps de travail et assume une part importante de la garde des enfants, ce qui m’a permis d’occuper des fonctions exécutives tout en ayant une jeune famille.”

La représentation féminine selon la taille des entreprises

La représentation des femmes dans les postes de direction varie également selon la taille des organisations.

Dans le cas des CEO, l’évolution n’est pas linéaire : les données dessinent plutôt une courbe en U, où la représentation féminine diminue dans les premières phases de croissance des entreprises avant de remonter progressivement dans les organisations plus grandes.

Dans les très petites structures (1 à 10 salariés), 19,64 % des CEO sont des femmes.

Cependant, cette proportion baisse lorsque les entreprises entrent dans une première phase de croissance. Dans les organisations comptant 11 à 50 salariés, la représentation féminine tombe à 15,46 %, soit le niveau le plus bas observé dans l’ensemble des catégories de taille.

Dans les entreprises de taille intermédiaire, la situation reste relativement stable :

• 51 à 200 salariés : 15,11 %
  
• 201 à 500 salariés : 15,21 %

À partir de ce seuil, la représentation féminine commence à augmenter progressivement à mesure que les organisations se structurent davantage :

• 501 à 1 000 salariés : 16,10 %
  
• 1 001 à 5 000 salariés : 17,04 %
  
• 5 001 à 10 000 salariés : 18,69 %

Elle atteint son niveau le plus élevé dans les grandes entreprises, avec 21,61 % de femmes CEO dans les organisations de plus de 10 000 salariés.

Le creux observé dans les premières phases de croissance est particulièrement intéressant.

Une partie de cette dynamique peut s’expliquer par la manière dont les entreprises recrutent lors des phases de forte croissance.

Comme l’explique Viktoria Ruubel :

“J’ai pu l’observer directement. Lorsqu’une entreprise connaît une croissance rapide, la vitesse de recrutement devient prioritaire. Les organisations s’appuient alors davantage sur leurs réseaux, reproduisent des profils similaires à ceux qui ont déjà fait leurs preuves, et privilégient l’exécution immédiate au détriment de la composition des équipes à long terme.

L’objectif n’est pas de réduire la diversité. Mais dans un contexte d’urgence, cela peut se produire de manière progressive si le sujet n’est pas traité de façon intentionnelle. Les entreprises qui parviennent à préserver la diversité dans ces phases sont celles qui en font une discipline opérationnelle, et non un sujet secondaire.”

Sandy Tsang, VP of RevOps chez Cognism, souligne également le rôle du contexte de croissance dans les décisions de recrutement :

“Tout repose en partie sur une question de confiance. Les grandes entreprises ont une marge d’erreur plus importante du fait de leur taille. Les petites structures, elles, ont moins à perdre.

En revanche, dans les phases de scale-up, où la croissance est déterminante et où le succès peut dépendre d’un seul recrutement clé, les entreprises deviennent plus prudentes.

Ces décisions s’inscrivent aussi dans un contexte plus large, marqué par des biais souvent implicites. Le sujet peut être inconfortable, mais il est essentiel de continuer à les questionner. L’enjeu est que les générations futures puissent évoluer dans un environnement où le genre n’influence plus la perception des leaders, qu’ils soient politiques ou économiques.”

Dans les très petites entreprises, les fonctions dirigeantes sont souvent occupées par les fondateurs ou les premiers collaborateurs. Les décisions de recrutement peuvent être plus informelles et moins contraintes par les parcours de carrière traditionnels.

Lorsque les entreprises dépassent une cinquantaine de salariés, les équipes dirigeantes commencent généralement à se structurer davantage. Les processus de recrutement se formalisent, les hiérarchies se stabilisent et le recrutement externe devient plus fréquent pour les postes de direction.

À ce stade, les organisations peuvent avoir tendance à reproduire des parcours de leadership plus traditionnels, historiquement moins équilibrés en termes de représentation.

À mesure que les entreprises grandissent, la situation évolue de nouveau. Les grandes organisations disposent souvent de mécanismes de gouvernance plus formalisés, de parcours de promotion mieux définis et d’une attention plus forte portée à la diversité des équipes dirigeantes.

Ces éléments peuvent contribuer à expliquer l’augmentation progressive de la représentation féminine observée dans les grandes entreprises.

La représentation féminine dans l’ensemble du C-suite

Si l’on élargit l’analyse au-delà du poste de CEO pour inclure l’ensemble des fonctions du C-suite, une dynamique comparable apparaît.

Dans l’ensemble des marchés analysés (Europe continentale, Royaume-Uni et pays nordiques) la représentation féminine dans les postes de direction diminue également lors des premières phases de croissance des entreprises, avant d’augmenter progressivement à mesure que les organisations se structurent et changent d’échelle.

Ces tendances suggèrent que les premières phases de croissance peuvent constituer un moment charnière pour la diversité des équipes dirigeantes, non seulement au niveau du CEO mais aussi dans l’ensemble de l’équipe exécutive.

Les données révèlent néanmoins une différence importante.

Même dans les très grandes organisations, la proportion de femmes CEO dépasse rarement un quart des postes. En revanche, lorsque l’on considère l’ensemble du C-suite, la représentation féminine peut approcher un tiers des fonctions exécutives dans les grandes entreprises.

Autrement dit, les femmes sont aujourd’hui davantage présentes dans les fonctions de direction opérationnelle ou fonctionnelle que dans la direction générale elle-même.

La représentation féminine selon les secteurs d’activité

La présence des femmes dans les fonctions exécutives varie également fortement d’un secteur à l’autre.

Les données montrent que la représentation féminine dans le C-suite ne se répartit pas de manière homogène : elle dépend largement de la nature des industries elles-mêmes. Certains secteurs affichent une présence féminine relativement élevée dans les postes de direction, tandis que d’autres restent très majoritairement masculins.

Les secteurs avec la plus forte représentation de femmes CEO

Plusieurs secteurs se distinguent par une représentation féminine plus élevée à la tête des organisations :

• Organisations à but non lucratif : 49,87 %
  
• Santé et hôpitaux : 32,99 %
  
• Retail : 25,47 %
  
• Conseil et services aux entreprises : 23,10 %

Ces secteurs présentent des caractéristiques structurelles similaires. Beaucoup sont des industries centrées sur les services, les interactions humaines ou la relation client, où les parcours professionnels peuvent différer de ceux observés dans les secteurs plus techniques ou industriels.

Les secteurs avec la plus faible représentation de femmes CEO

À l’inverse, certains secteurs restent nettement moins équilibrés :

• Développement logiciel : 11,43 %
  
• Services et conseil IT : 11,66 %
  
• Services financiers : 13,95 %
  
• Immobilier : 13,91 %

L’écart entre les secteurs est important. Par exemple, une CEO dans le secteur hospitalier est près de trois fois plus probable que dans le développement logiciel.

Ces différences illustrent à quel point le contexte sectoriel peut influencer la composition des équipes dirigeantes.

La représentation féminine dans l’ensemble du C-suite par secteur

Si l’on élargit l’analyse à l’ensemble des fonctions exécutives, certains secteurs continuent de se démarquer.

Les secteurs avec la plus forte représentation féminine dans le C-suite

• Formation professionnelle et coaching : 35,04 %
  
• Retail : 28,52 %
  
• Services publicitaires : 23,75 %
  
• Conseil et services aux entreprises : 23,56 %

Ces industries partagent plusieurs caractéristiques : elles sont souvent orientées services, conseil, relation client ou accompagnement professionnel.

Les secteurs avec la plus faible représentation féminine dans le C-suite

À l’autre extrémité du spectre :

• Construction : 11,35 %
  
• Services et conseil IT : 13,23 %
  
• Développement logiciel : 14,37 %
  
• Technologie, information et internet : 17,35 %

L’écart sectoriel reste marqué. Dans la formation professionnelle, plus d’un tiers des postes exécutifs sont occupés par des femmes, contre un peu plus d’un sur dix dans la construction.

La représentation féminine selon les pays

Les données révèlent également des variations notables selon les marchés européens.

France

La France présente 21,94 % de femmes dans les postes du C-suite, un niveau très proche de celui observé en Espagne.

Au niveau des CEO, la proportion descend à 16,47 %, ce qui reflète le même phénomène observé dans l’ensemble des marchés analysés : la représentation féminine se réduit au niveau de la direction générale.

La France se situe ainsi dans la moyenne européenne, devant l’Allemagne mais derrière des marchés comme le Royaume-Uni ou l’Italie.

Royaume-Uni

Le Royaume-Uni affiche le niveau de représentation féminine le plus élevé parmi les marchés analysés, avec 26,49 % des postes du C-suite occupés par des femmes.

Le pays se situe donc légèrement en avance sur plusieurs grandes économies européennes en matière de représentation dans les équipes dirigeantes.

Un autre point notable est l’écart entre la direction générale et le reste du C-suite :

• 21,61 % des CEO sont des femmes,
  
• mais la représentation est plus élevée dans les autres fonctions exécutives.

Italie

L’Italie présente également un niveau élevé de représentation féminine dans les équipes exécutives, avec 26,59 % des postes du C-suite occupés par des femmes, légèrement devant le Royaume-Uni.

Cependant, la proportion diminue au sommet de la hiérarchie : 19,99 % des CEO sont des femmes.

Cela crée l’un des écarts les plus importants entre la direction générale et le reste du C-suite parmi les pays étudiés. Autrement dit, les femmes sont bien présentes dans les équipes dirigeantes, mais l’accès au poste de CEO reste plus limité.

Espagne

L’Espagne affiche un niveau de représentation plus modéré, avec 21,98 % de femmes dans le C-suite.

Le pays se situe légèrement derrière les marchés européens les plus avancés, mais reste dans une fourchette comparable.

Au niveau de la direction générale, 17,99 % des CEO sont des femmes, confirmant la tendance observée ailleurs : la représentation diminue lorsque l’on atteint le poste le plus élevé de l’organisation.

Allemagne

L’Allemagne affiche les niveaux de représentation féminine les plus faibles parmi les pays analysés.

• 19,18 % des postes exécutifs sont occupés par des femmes
  
• 13,23 % des CEO
  

Cela place l’Allemagne sensiblement derrière les autres grandes économies européennes du dataset.

À titre de comparaison, alors que plus d’un quart des postes exécutifs sont occupés par des femmes au Royaume-Uni ou en Italie, l’Allemagne reste plus proche d’un sur cinq.

Pays nordiques (Danemark, Suède, Norvège, Finlande)

Dans les pays nordiques, 22,31 % des postes du C-suite sont occupés par des femmes, un niveau proche de celui observé en France et en Espagne.

Malgré la réputation de la région en matière d’égalité professionnelle, la représentation féminine au niveau CEO reste relativement modeste, avec 17,55 % de dirigeantes.

Cela suggère que, même dans des marchés souvent considérés comme avancés sur ces questions, l’accès au poste de direction générale reste plus difficile que l’accès aux autres fonctions exécutives.

Un regard sur la gouvernance chez Cognism

En analysant les tendances globales du leadership exécutif, il est également pertinent de regarder comment ces dynamiques se reflètent au sein de notre propre organisation.

Comme l’explique Diane Hardy, Chief Information Security Officer chez Cognism :

“Chez Cognism, une attention particulière est portée à la reconnaissance des collaborateurs sur la base de leur impact, plutôt que de leur genre. C’est ce type de cadre qui permet à chacun d’accéder à des fonctions de direction.”

Chez Cognism, les femmes représentent aujourd’hui la majorité de l’équipe de direction, avec six femmes parmi les neuf membres du C-suite. Elles occupent notamment des fonctions clés dans les domaines du produit, de la stratégie, des ressources humaines et de la gouvernance juridique.

Par exemple, Viktoria Ruubel, Chief Product Officer, pilote l’évolution de la plateforme produit et la stratégie d’innovation de l’entreprise.

Diane Hardy, Chief Information Security Officer, contribue à la stratégie de sécurité et de résilience technologique, un domaine où la représentation féminine reste encore limitée à l’échelle du secteur.

De son côté, Nadia Haque, General Counsel, supervise les enjeux de gouvernance juridique et réglementaire.

Plus largement, plusieurs autres fonctions stratégiques au sein de l’équipe de direction sont également pilotées par des femmes, contribuant directement à l’orientation stratégique et à la performance opérationnelle de l’entreprise.

Cette configuration reflète d’ailleurs l’un des constats observés dans les données : les femmes sont particulièrement présentes dans certaines fonctions de leadership fonctionnel, notamment autour du produit, des ressources humaines, de la stratégie ou de la gouvernance.

L’enjeu des discussions autour de la représentation n’est pas de définir qui devrait occuper tel ou tel rôle. Il s’agit plutôt de veiller à ce que les parcours d’accès au leadership restent ouverts, visibles et accessibles à l’ensemble des talents.

Des équipes dirigeantes diversifiées peuvent enrichir les perspectives stratégiques et la prise de décision. Garantir un accès équitable aux opportunités de leadership reste ainsi un objectif partagé par de nombreuses organisations.

Dans cette perspective, la question n’est pas seulement de savoir qui occupe aujourd’hui les postes de direction, mais de s’assurer que les conditions d’accès à ces responsabilités soient équitables pour la prochaine génération de dirigeants.

Conclusion

Les données analysées mettent en évidence une tendance constante : si les femmes entrent sur le marché du travail dans des proportions proches de celles des hommes, leur représentation diminue progressivement à chaque niveau de séniorité, jusqu’à créer un écart significatif au niveau des postes exécutifs.

Ce décrochage ne s’explique pas par un facteur unique. Il résulte plutôt d’un ensemble de mécanismes qui se cumulent au fil du temps.

De la manière dont le potentiel de leadership est identifié et évalué, à la définition des rôles techniques, en passant par l’évolution des carrières en parallèle des grandes étapes de vie, les trajectoires professionnelles sont façonnées à la fois par les organisations et par des dynamiques sociétales plus larges.

Comme le montrent les différents témoignages de ce rapport, répondre à ces enjeux implique d’agir à plusieurs niveaux. Pour les organisations, cela suppose notamment de :

• réexaminer la manière dont le potentiel de leadership est défini et évalué
• garantir un accès équitable aux projets à fort impact et à la visibilité interne
• structurer les processus de recrutement et de promotion pour limiter les biais
• élargir la définition et la communication des rôles techniques et de leadership

Mais ces évolutions ne relèvent pas uniquement de l’amélioration des processus. Elles nécessitent également un engagement clair des équipes dirigeantes.

Comme le souligne Sandy Tsang :

“Les entreprises peuvent jouer un rôle clé en reconnaissant les situations qui amènent certaines femmes à avoir le sentiment de devoir faire des choix, et en agissant concrètement pour lever ces obstacles.

L’équilibre entre vie professionnelle et personnelle est exigeant, mais il n’est pas hors de portée. Lorsque les organisations soutiennent activement les femmes dans des rôles de direction, on observe une meilleure rétention et une progression plus durable.”

Pour autant, l’évolution ne repose pas uniquement sur les organisations.

Comme le rappelle Diane Hardy, les systèmes de soutien - formels ou informels - jouent également un rôle déterminant. Les réseaux, le mentorat et les dynamiques d’alliances peuvent influencer concrètement les trajectoires professionnelles.

Dans ce contexte, pour les professionnelles concernées, plusieurs leviers apparaissent déterminants :

• développer des réseaux et des communautés de soutien
• privilégier des environnements qui valorisent l’impact plutôt que les parcours conventionnels
• se positionner de manière proactive sur des opportunités de visibilité et de progression

En parallèle, comme le souligne Viktoria Ruubel, les organisations et leurs dirigeants ont un rôle central à jouer pour élargir l’accès à ces opportunités, en veillant à ce que les critères de progression ne reposent ni sur des définitions restrictives du leadership, ni sur des biais implicites.

Au final, les enseignements de ce rapport suggèrent que les évolutions durables ne reposent pas sur une action unique, mais sur un effort continu et collectif visant à repenser la manière dont les talents sont identifiés, accompagnés et développés dans le temps.

Car l’écart de représentation dans le leadership ne se construit pas à un moment donné : il se forme progressivement tout au long des parcours professionnels.