Fluent in Data: Europas CXO-Landschaft und die Repräsentation von Frauen in Führungspositionen

Die wichtigsten Insights

• Nur 18,1 % der CEOs in Europa sind Frauen und Deutschland liegt mit 13,23 % deutlich darunter.
• Im DAX 40 sind 4 von 40 CEOs Frauen (10 %) 
• Der Pipeline-Rückgang passiert nicht beim Berufseinstieg, sondern bei jeder Beförderungsstufe.
• Der Mittelstand in der Wachstumsphase (11–200 Mitarbeitende) ist der kritische Engpass und hier ist die Lücke am größten.
• Im Mittelstand haben nur noch 34,3 % der Unternehmen überhaupt eine Frau in einer Führungsposition. Das entspricht einem Rückgang von 40 % seit 2023.
• Frauen dominieren HR-Führung (CHRO: 58,9 %), fehlen aber in P&L-nahen Rollen und genau diese führen zur CEO-Position.

CEO-Repräsentation in Europa: Das Gesamtbild

Über den gesamten Datensatz hinweg ist weniger als jeder fünfte CEO eine Frau: Der Frauenanteil bei CEO-Rollen liegt bei 18,1 %. Auch dort, wo Frauen in einzelnen Führungsfunktionen, etwa HR, Marketing und Finance, stärker vertreten sind, schlägt sich das nicht proportional in CEO-Positionen nieder.

Diane Abela Hardy, CISO bei Cognism sagt:

„Dass weniger als jede fünfte CEO-Position von einer Frau besetzt ist, überrascht mich nicht. Wenn ich auf meinen eigenen Karriereweg zurückblicke, wird mir bewusst, wie viele Hürden und Herausforderungen ich allein aufgrund meines Geschlechts erlebt habe. Angefangen von unbewussten Vorurteilen bis hin zu Arbeitsumfeldern, in denen ich oft die einzige Frau im Raum war.“

Deutschland im europäischen Vergleich: Schlusslicht mit Strukturproblem

Deutschland ist das Schlusslicht unter den analysierten Märkten, sowohl beim CEO-Anteil als auch beim C-Level insgesamt:

Während Großbritannien und Italien mehr als jeden vierten C-Level-Posten mit Frauen besetzen, kommt Deutschland auf gerade einmal jeden fünften. Beim CEO-Anteil liegt Deutschland mit 13,23 % fast fünf Prozentpunkte unter dem europäischen Durchschnitt.

Auch externe Studien bestätigen das Bild: Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW), die AllBright Stiftung und McKinsey zeigen regelmäßig, dass Deutschland aufgrund von strukturellen Barrieren, die besonders im Mittelstand wirken, im europäischen Vergleich zurückliegt.

Die Gründe sind vielschichtig: die starke Industrieprägung der deutschen Wirtschaft, traditionelle Karrierepfade, sowie die geringe Durchlässigkeit vor allem in mittelständischen Unternehmen in der Wachstumsphase.

Repräsentation nach Führungsfunktion: Wo Frauen führen und wo nicht

Auch über die CEO-Rolle hinaus ist die Verteilung von Frauen in Führungspositionen nicht gleichmäßig. Stattdessen zeigt sich eine starke Konzentration auf bestimmte Funktionsbereiche.

Human Resources ist die einzige C-Suite-Funktion, in der Frauen die klare Mehrheit stellen. Marketing ist die vielfältigste kommerzielle Führungsfunktion. Finance zeigt moderate Fortschritte doch die CFO-Position ist oft ein klassischer Karrierepfad Richtung CEO, und dieser Schritt gelingt Frauen vergleichsweise selten.

Am ausgeprägtesten ist das Ungleichgewicht in der Technologieführung: Nur 13,25 % der CIO- und 6,01 % der CTO-Rollen sind weiblich besetzt. Für Deutschland ist das besonders kritisch: In einer Volkswirtschaft, die auf Digitalisierung und industrielle Transformation angewiesen ist, fehlen Frauen genau in den Führungsrollen, die diese Transformation gestalten.

STEM als struktureller Faktor aber nicht die ganze Erklärung

Ein Teil des Ungleichgewichts lässt sich auf die Talentpipeline zurückführen: In Europa sind nur etwa ein Drittel der STEM-Absolventinnen weiblich (Eurostat), mit noch geringeren Anteilen in Informatik und Ingenieurwissenschaften. Doch Pipeline allein erklärt keine 94-prozentige männliche Dominanz in CTO-Rollen.

Wie Lindsey Grossman, Chief Strategy Officer bei Cognism, erklärt, geht es dabei nicht nur darum, wer in die Talentpipeline gelangt, sondern auch darum, wie Talente identifiziert und bewertet werden:

„Gerade in innovationsgetriebenen Unternehmen haben viele CEOs ihre Karriere in Produkt- und Technologiefunktionen aufgebaut und genau diese Bereiche weisen einen der niedrigsten Anteile weiblicher Führungskräfte auf.

Wir müssen sicherstellen, dass Führungskräfte in diesen Funktionen den Talentpool bei der Rekrutierung auf allen Ebenen bewusst erweitern und auch Netzwerke außerhalb ihrer üblichen Kreise einbeziehen.

Darüber hinaus müssen Hiring Manager strukturierte und objektive Einstellungsprozesse etablieren, die unbewusste Vorurteile reduzieren, welche Frauen häufig daran hindern, in diese technischen Rollen eingestellt zu werden.“

Viktoria Ruubel, Chief Product, Data & Technology Officer bei Cognism, ergänzt, dass auch das Verständnis davon, was technische Führung ausmacht, die Repräsentation einschränken kann:

„Was ich beobachtet habe, ist, dass technologische Führung oft sehr eng definiert wird, etwa über einen tiefen Engineering-Hintergrund oder viele Jahre Erfahrung in Infrastruktur- oder Architekturrollen. Dadurch werden talentierte Führungskräfte ausgeschlossen, die ihren Weg über Produkt, Daten oder funktionsübergreifende Rollen gegangen sind. Wenn wir die Rolle weiterhin auf die gleiche Weise definieren, werden wir auch weiterhin die gleichen Ergebnisse bekommen.“

Wie Diane Hardy, Chief Information Security Officer bei Cognism, ergänzt, beeinflussen auch Wahrnehmung und Positionierung, wer diese Karrierewege überhaupt einschlägt:

„Ich glaube, dass es im Technologiebereich nach wie vor ein Wahrnehmungsproblem gibt. Es liegt nicht daran, dass Frauen oder Mädchen nicht in der Tech-Branche arbeiten möchten, sondern daran, wie diese Rollen dargestellt und beschrieben werden.

Karrieren im Technologiebereich werden häufig sehr eng kommuniziert, als stark Engineering- oder entwicklungsorientierte Rollen. Und weil diese Funktionen historisch männlich geprägt sind, spiegelt sich das oft unbewusst auch in ihrer Beschreibung wider.

Es gibt Hinweise darauf, dass bereits die Sprache in Stellenanzeigen beeinflussen kann, wer sich bewirbt. Es geht nicht um die Rolle selbst, sondern darum, wie sie dargestellt wird. Dadurch entsteht ein Kreislauf: Diese Rollen sind männlich dominiert, sie werden entsprechend beschrieben und genau das macht sie wiederum weniger attraktiv für die nächste Generation von Frauen, die ins Berufsleben einsteigt.

Wenn wir die Repräsentation von Frauen in technologischen Führungspositionen verändern wollen, müssen wir unter anderem breiter definieren und kommunizieren, wie Arbeit im Tech-Bereich tatsächlich aussieht und diese Karrierewege sichtbarer und zugänglicher machen.“

Der Pipeline-Effekt: Wo Frauen auf dem Karriereweg verloren gehen

Der Rückgang im Frauenanteil passiert nicht beim Berufseinstieg, sondern bei jeder Beförderungsstufe. Das zeigen die europäischen Cognism-Daten deutlich:

Beim Berufseinstieg liegt das Geschlechterverhältnis noch fast ausgeglichen. Doch mit jeder Beförderungsstufe sinkt der Frauenanteil. Am deutlichsten fällt der Rückgang auf Executive-Ebene aus: Von 37 % in der Senior-Führung auf nur noch 28,73 % im C-Level.

Das ist keine passive Pipeline-Dynamik. Es sind Beförderungsentscheidungen, Vergabe von Schlüsselprojekten und die Definition von Führungskriterien, die dieses Muster erzeugen.

Wie Viktoria Ruubel, Chief Product, Data & Technology Officer bei Cognism, erklärt, entsteht der Rückgang nicht auf Einstiegsebene, sondern an den Punkten, an denen über Karriereentwicklung und Aufstieg entschieden wird:

„Die Daten zeigen, dass der Rückgang nicht beim Einstieg passiert, sondern bei jedem Beförderung. Die Lösung liegt nicht darin, mehr Frauen auf Einstiegsebene einzustellen und zu hoffen, dass es klappt. Es geht darum, genau hinzuschauen: Wer bekommt Sichtbarkeit? Wer bekommt die entscheidenden Projekte? Messen unsere Leadership-Kriterien wirklich das, was zählt?"  

Das verdeutlicht, wie wichtig es ist, auf welche Weise Unternehmen Talente identifizieren und fördern. Der Zugang zu strategisch wichtigen Projekten, interne Sichtbarkeit und die Kriterien, anhand derer Führungspotenzial bewertet wird, beeinflussen maßgeblich, wer beruflich aufsteigt und wer nicht.

Organisatorische Prozesse allein erklären jedoch nicht das gesamte Ausmaß dieser Lücke. Karriereentwicklung wird auch von strukturellen und gesellschaftlichen Faktoren geprägt, die über das eigentliche Arbeitsumfeld hinausgehen.

Wie Diane Hardy, Chief Information Security Officer bei Cognism, erklärt:

„Es geht nicht nur darum, was innerhalb eines Unternehmens passiert. Vieles hängt auch damit zusammen, was Frauen in unterschiedlichen Phasen ihres Lebens und ihrer Karriere erleben.

Wenn eine Frau beispielsweise in Mutterschutz oder Elternzeit geht, verpasst sie häufig wichtige Chancen, und der Wiedereinstieg ins Berufsleben kann deutlich schwieriger sein. Gleichzeitig ist die Vaterschafts- oder Elternzeit für Männer in vielen Ländern noch immer sehr begrenzt, was langfristig zu einem Ungleichgewicht bei der Karriereentwicklung führt.

Darüber hinaus gibt es weitere strukturelle Herausforderungen. Sei es der Zugang zu Kinderbetreuung, die Unterstützung für Familien mit zwei berufstätigen Elternteilen oder der Umgang von Unternehmen mit Themen wie den Wechseljahren. Diese Faktoren werden in der Karriereplanung vieler Organisationen oft nicht ausreichend berücksichtigt, haben aber einen realen Einfluss.“

Diese Faktoren beeinflussen häufig nicht, ob Frauen im Berufsleben bleiben, sondern vielmehr, wie sich ihre Karriere innerhalb des Arbeitsmarktes entwickelt.

Caroline Drake, Chief People Officer bei Cognism, ergänzt, dass die Auswirkungen für viele Frauen nicht im vollständigen Ausstieg aus dem Berufsleben liegen, sondern in einer vorübergehenden Stagnation an einem entscheidenden Punkt ihrer Karriereentwicklung:

„In vielen Fällen verlassen Frauen den Arbeitsmarkt nicht, aber ihre Karriereentwicklung verlangsamt sich, sobald sie mehr Verantwortung für die Kinderbetreuung übernehmen.

Solange wir keine ausgewogenere Aufteilung der Elternschaft sehen, bei der sowohl die körperliche als auch die mentale Belastung gemeinsam getragen wird, ist es unwahrscheinlich, dass sich die Repräsentation auf Senior-Leadership-Ebene spürbar verändert.

Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass genau dieses Gleichgewicht einen echten Unterschied macht: Mein Mann hat seine Arbeitszeit reduziert und übernimmt den Großteil der Kinderbetreuung. Dadurch konnte ich weiterhin C-Level-Positionen ausüben und gleichzeitig eine junge Familie großziehen.“

Die Chefinnenquote sinkt mit der Unternehmensgröße

Die Repräsentation in Führungspositionen verändert sich deutlich je nach Unternehmensgröße.

Bei sehr kleinen Unternehmen (1–10 Mitarbeitende) liegt der Frauenanteil noch bei 19,64 %. Sobald Unternehmen in die Größenordnung von 11 bis 200 Mitarbeitenden wachsen, sinkt er auf bis zu 15,11 %. Erst ab rund 1.000 Mitarbeitenden beginnt der Anteil wieder zu steigen.

Für Deutschland bedeutet das: Der Mittelstand, das Rückgrat der deutschen Wirtschaft, verliert Führungsdiversität genau in der Wachstumsphase, in der sie am wichtigsten wäre.

Die Erklärung liegt oft im Wachstumsdruck: Wenn Unternehmen schnell skalieren, wird Geschwindigkeit zur Priorität. Kandidaten werden über bestehende Netzwerke gefunden, bewährte Profile repliziert, kurzfristige Ausführung priorisiert.

Viktoria fügt hinzu:

„Wenn ein Unternehmen schnell skaliert, gewinnt Hiring-Speed über alles andere. Man greift auf sein Netzwerk zurück, klont, was schon funktioniert hat, und optimiert für sofortige Ausführung statt langfristige Teamzusammensetzung. Niemand will die Diversität aktiv einschränken, aber der Wachstumsdruck tut es, wenn man nicht aufpasst."  

Sandy Tsang, VP of RevOps bei Cognism, ergänzt:

„Am Ende läuft es auf Vertrauen hinaus. Große Unternehmen haben oft weniger zu verlieren, weil sie über sehr viele Mitarbeitende verfügen. Kleine Unternehmen wiederum haben weniger zu verlieren, weil sie klein sind. Besonders in der Scale-up-Phase, in der Wachstum entscheidend ist und der Erfolg möglicherweise von einer einzigen starken Führungskraft abhängt, werden Unternehmen vorsichtiger.

Hier wirken viele unterschwellige Vorurteile mit, die tief in unserer Gesellschaft verankert sind und das ist unbequem. Ich hoffe, dass wir als Gesellschaft lernen, genau diese subtilen Biases bewusst zu verlernen, damit unsere Kinder und Enkelkinder irgendwann nicht mehr darüber nachdenken müssen, welches Geschlecht Welt- oder Wirtschaftsführer haben.“

In sehr kleinen Unternehmen werden Führungspositionen häufig von Gründer:innen oder frühen Mitarbeitenden besetzt. Einstellungsentscheidungen sind dort oft flexibler und weniger stark an traditionelle Karrierewege in Unternehmen gebunden.

Sobald Organisationen jedoch auf mehr als 50 Mitarbeitende wachsen, werden Führungsteams häufig stärker formalisiert. Rekrutierungsprozesse, Managementhierarchien und die externe Besetzung von Führungsrollen beginnen dann oft, traditionelleren Karrierepfaden zu folgen, die historisch betrachtet weniger ausgewogen in Bezug auf Geschlechterrepräsentation sind.

Mit zunehmender Unternehmensgröße verbessert sich die Repräsentation von Frauen anschließend wieder. Größere Unternehmen verfügen typischerweise über strukturiertere Governance-Modelle, klarere Karriere- und Beförderungspfade sowie eine stärkere Aufmerksamkeit für Diversität auf Führungsebene. Diese Faktoren können dazu beitragen, dass der Frauenanteil im gehobenen Mittelstand und im Enterprise-Segment schrittweise wieder steigt.

DAX 40: Der anfängliche Compliance-Schub flacht ab

Für große börsennotierte Unternehmen liefert das DIW-Managerinnen-Barometer ein ernüchterndes Bild: Nach einem starken Anstieg in den Jahren 2021–2024, die durch die Umsetzung des Führungspositionen-Gesetzes (FüPoG II) geprägt waren,  stagniert die Dynamik:

Der Frauenanteil in DAX-40-Vorständen insgesamt erreichte 2024 seinen bisherigen Höhepunkt von 25,9 %, sank aber 2025 auf 25,3 %. Und von 40 DAX-Unternehmen haben nur 4 eine Frau als CEO.

Russell Reynolds beschreibt dieses Muster als 'Compliance-Schub': Unternehmen passten Vorstände rasch an, um Mindestanforderungen zu erfüllen. Danach fiel die Berufungsdynamik wieder in langsamere, pfadabhängige Rekrutierungslogik zurück.

Der P&L-Engpass: Warum CHRO-Stärke nicht zur CEO-Stärke führt

Ein zentrales strukturelles Problem sowohl im DAX als auch europaweit, ist die Verteilung der Frauen auf bestimmte Führungsfunktionen. Die DAX-40-Daten (EAF Berlin, Stichtag November 2025) zeigen:

CHRO/HR ist mit Abstand der häufigste Karrierepfad für Frauen in den Vorstand. Ein Drittel aller Vorständinnen verantwortet People-Ressorts. CTO- und CMO-Positionen sind dagegen mit je 2 Frauen im DAX 40 verschwindend gering.

Das europäische Cognism-Bild ist nahezu identisch: 58,9 % der CHRO-Rollen sind weiblich, aber nur 6,01 % der CTO-Rollen.

Der entscheidende strukturelle Mechanismus: Russell Reynolds stellt explizit fest, dass Frauen ohne P&L-Verantwortung seltener in die CEO-Shortlist gelangen. CEO-Nachfolgen werden typischerweise aus operativen Rollen mit Ergebnisverpflichtung besetzt, d.h COO, Geschäftsbereichsleitung, CFO. Wer Frauen hauptsächlich in HR und Staff-Funktionen beruft, blockiert strukturell den Weg zur CEO-Rolle.

Eine ergänzende Analyse (HR Pioneers) zeigt: Nur 18 % der DAX-40-Unternehmen haben überhaupt eine eigenständige CIO/CTO-Position im Vorstand und davon sind nur 21 % weiblich besetzt. HR-Topmanagement hingegen ist zu 50 % weiblich.

Branchenunterschiede: Struktur prägt Führung

Die Unterschiede zwischen den Branchen sind deutlich.

Eine Führungskraft im Gesundheitswesen ist fast dreimal so wahrscheinlich eine Frau wie eine in der Software-Entwicklung. Für Deutschland ist das besonders bedeutsam: Die wirtschaftsstärksten deutschen Industrien, Automobil, Maschinenbau, Software, Finanzdienstleistungen, sind genau jene Sektoren mit den geringsten Frauenanteilen in Führungspositionen.

Frauenanteil nach Land

Deutschland

Deutschland weist unter den analysierten Märkten den niedrigsten Frauenanteil sowohl auf CEO- als auch auf C-Suite-Ebene auf.

Nur 19,18 % der Executive-Leadership-Positionen werden von Frauen besetzt, auf CEO-Ebene sinkt dieser Anteil sogar auf 13,23 %.

Damit liegt Deutschland deutlich hinter anderen großen europäischen Volkswirtschaften und zeigt eine stärker ausgeprägte Geschlechterlücke im Senior Leadership. Im Vergleich zu Märkten wie Großbritannien oder Italien, in denen mehr als jede vierte C-Suite-Position von Frauen besetzt ist, liegt Deutschland weiterhin näher bei einem Anteil von nur einem Fünftel.

Großbritannien

Großbritannien verzeichnet den höchsten Anteil weiblicher Führungskräfte unter den analysierten Märkten: 26,49 % der C-Suite-Positionen werden von Frauen besetzt.

Damit liegt das Vereinigte Königreich leicht vor vielen großen europäischen Volkswirtschaften, was sich auch in externer Forschung widerspiegelt. Dies deutet auf Fortschritte innerhalb der Executive Leadership hin, auch wenn auf oberster Ebene noch keine Parität erreicht wurde.

Bemerkenswert ist zudem die Differenz zwischen CEO- und CXO-Repräsentation. Während 21,61 % der CEO-Positionen von Frauen besetzt sind, ist die Repräsentation auf der breiteren Executive-Ebene deutlich stärker.

Italien

Italien weist einen der höchsten Frauenanteile innerhalb von Executive-Leadership-Teams auf: 26,59 % der C-Suite-Positionen werden von Frauen besetzt und damit sogar leicht mehr als im Vereinigten Königreich.

An der Unternehmensspitze bleibt die Repräsentation jedoch geringer: Nur 19,99 % der CEO-Positionen werden von Frauen gehalten. Dadurch entsteht eine der größten Differenzen zwischen CEO- und breiterer C-Suite-Repräsentation im gesamten Datensatz.

Dieses Muster deutet darauf hin, dass Frauen zwar zunehmend in Senior-Leadership-Teams vertreten sind, der letzte Schritt in die CEO-Position jedoch weiterhin stärker eingeschränkt bleibt.

Spanien

Spanien zeigt ein moderateres Niveau weiblicher Repräsentation innerhalb der Executive Leadership: 21,98 % der C-Suite-Positionen werden von Frauen besetzt.

Damit liegt Spanien leicht hinter den führenden europäischen Märkten, bewegt sich jedoch weiterhin in einem vergleichbaren Bereich. Auf CEO-Ebene werden 17,99 % der Positionen von Frauen gehalten, was den typischen Rückgang zwischen der breiteren Executive-Ebene und der Chief-Executive-Position widerspiegelt.

Insgesamt folgt Spanien damit dem allgemeinen regionalen Muster: Die Frauenrepräsentation steigt innerhalb der breiteren C-Suite, nimmt jedoch auf CEO-Ebene wieder ab.

Frankreich

Frankreich verzeichnet einen Frauenanteil von 21,94 % innerhalb der C-Suite und liegt damit nahezu gleichauf mit Spanien.

Auf CEO-Ebene sinkt die Repräsentation auf 16,47 %, was das im Datensatz erkennbare Muster bestätigt, dass die Beteiligung von Frauen auf der höchsten Führungsebene weiter zurückgeht.

Frankreich bewegt sich damit nahe am europäischen Durchschnitt: stärker als Deutschland, aber weiterhin hinter Märkten wie dem Vereinigten Königreich oder Italien.

Nordische Länder (Dänemark, Schweden, Norwegen, Finnland)

In den nordischen Ländern werden 22,31 % der C-Suite-Positionen von Frauen besetzt. Damit liegt die Region insgesamt auf einem ähnlichen Niveau wie andere westeuropäische Märkte, etwa Spanien oder Frankreich.

Trotz des starken Rufs der Region in Bezug auf Gleichstellung am Arbeitsplatz bleibt die Repräsentation auf CEO-Ebene vergleichsweise moderat: Nur 17,55 % der CEOs sind Frauen.

Das deutet darauf hin, dass die nordischen Länder zwar bei der breiteren Executive Leadership relativ gut abschneiden, der Aufstieg in die oberste Führungsposition jedoch weiterhin von ähnlichen strukturellen Hürden geprägt ist wie im übrigen Europa.

Weibliche Führungskräfte bei Cognism

Auch wenn die Daten strukturelle Herausforderungen sichtbar machen, zeigen sie gleichzeitig etwas anderes: Fortschritt ist möglich. Und in einigen Unternehmen findet er bereits statt.

Wie Diane Hardy, Chief Information Security Officer bei Cognism, erklärt:

„Bei Cognism liegt ein klarer Fokus darauf, Mitarbeitende anhand ihres Einflusses und ihrer Leistung zu fördern und nicht anhand ihres Geschlechts. Genau diese Art von Struktur ermöglicht es Menschen, Führungsrollen zu übernehmen.“

Bei Cognism stellen Frauen die Mehrheit innerhalb der C-Suite dar und repräsentieren zwei Drittel (66,7 %) des Executive-Teams. Diese Repräsentation erstreckt sich über die Bereiche Produkt, Strategie, People, Security und Legal. Diese Funktionen spielen eine zentrale Rolle bei der Unternehmensstrategie, Produktentwicklung, Governance und Unternehmenskultur.

Viktoria Ruubel, Chief Product Officer, verantwortet die Weiterentwicklung der Produktplattform sowie die Innovationsstrategie des Unternehmens und leitet die Entwicklung der Daten- und Intelligence-Funktionen, die das Geschäft antreiben.

Diane Hardy, Chief Information Security Officer, verantwortet die globale Sicherheitsstrategie von Cognism und stellt sicher, dass Datenschutz, Infrastruktursicherheit und regulatorische Compliance fest in den Unternehmensprozessen verankert sind.

Nadia Haque, General Counsel, verantwortet die rechtliche Governance sowie regulatorische Fragestellungen und begleitet das Unternehmen durch eine zunehmend komplexe globale Compliance-Landschaft, während sie gleichzeitig eine verantwortungsvolle Go-to-Market-Expansion unterstützt.

Frauen führen zudem mehrere weitere zentrale Funktionen innerhalb des Executive-Teams. Antonia Williams, Chief of Staff, verantwortet die strategische Abstimmung auf Führungsebene sowie die operative Umsetzung wichtiger Initiativen. Caroline Drake, Chief People Officer, leitet die globale People-Strategie des Unternehmens. Lindsey Grossman, Chief Strategy Officer, verantwortet die langfristige Unternehmensstrategie und das Wachstum mit besonderem Fokus auf technologische Innovation.

Gemeinsam zeigen diese Führungskräfte, dass die Frauenrepräsentation bei Cognism weit über einzelne Funktionen hinausgeht. Sie erstreckt sich über Produktinnovation, Security, rechtliche Governance, Strategie, People Operations und Executive Leadership und somit über Bereiche, die die langfristige Ausrichtung und den operativen Erfolg des Unternehmens maßgeblich prägen.

„Unternehmen können dort echte Führungsstärke zeigen, wo sie die Realität anerkennen, die Frauen oft das Gefühl gibt, sich entscheiden zu müssen und diese Hürden aktiv abbauen.

Die Balance zwischen Berufs- und Privatleben ist schwierig, aber nicht unmöglich. Wenn Unternehmen Frauen in Führungspositionen aktiv unterstützen, sehen wir, dass sie bleiben, sich weiterentwickeln und eine erfolgreiche Karriere haben.“

Veränderung wird jedoch nicht allein von Unternehmen vorangetrieben.

Wie Diane Hardy betont, spielen sowohl formelle als auch informelle Unterstützungssysteme eine entscheidende Rolle für die berufliche Entwicklung. Starke Netzwerke, Mentoring und Allyship können Karriereverläufe maßgeblich beeinflussen.

Für Frauen, die sich in solchen Umfeldern bewegen, unterstreicht das die Bedeutung von:

• dem Aufbau unterstützender Netzwerke und Communities
• der bewussten Suche nach Arbeitsumfeldern, in denen Wirkung und Leistung stärker zählen als traditionelle Erwartungen
• dem proaktiven Ergreifen von Chancen für Sichtbarkeit und Weiterentwicklung selbst dann, wenn diese zunächst außerhalb der eigenen Reichweite erscheinen

Gleichzeitig müssen Unternehmen und Führungskräfte, wie Viktoria Ruubel hervorhebt, Verantwortung dafür übernehmen, den Zugang zu diesen Chancen zu erweitern. Karriereentwicklung darf nicht durch enge Vorstellungen von Leadership oder unbewusste Vorurteile in Entscheidungsprozessen begrenzt werden.

Die Erkenntnisse dieses Reports machen deutlich: Nachhaltiger Wandel entsteht nicht durch einzelne Maßnahmen. Er erfordert ein langfristiges Umdenken darin, wie Talente identifiziert, gefördert und weiterentwickelt werden. Denn die Leadership Lücke entsteht nicht an einem einzigen Punkt, sondern entwickelt sich über den Verlauf einer gesamten Karriere.