So vermeiden Sie riskante Deals für eine bessere Pipeline

Die Zeit, die für den Abschluss von neuen Deals aufgewendet werden muss, steigt mit jedem Jahr weiter.

Einer Studie aus dem Jahr 2023 von Ebsta und Pavilion zufolge ist das durchschnittliche Pipeline-Wachstum im vergangenen Jahr um 47 % zurückgegangen.

Das Pipeline-Wachstum ist ein wichtiges Kriterium. Eine schrumpfende Pipeline ist ein Indikator dafür, dass Sie sich unbedingt darauf konzentrieren sollten, Ihre Energie in den Abschluss der richtigen Deals zu investieren - zum Beispiel in Kunden mit hohem ACV und langen Vertragslaufzeiten.

Solche Deals werden es Ihnen erheblich erleichtern, eine qualitativ hochwertige Pipeline aufzubauen.

In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie Ihr Team in die Lage versetzen können, bei der Bewertung der potenziellen Deals in Ihrer Pipeline proaktiver und effizienter vorzugehen.

Wir werden Ihnen Insights seitens einer Reihe von Sales-Führungskräften an die Hand geben, unter anderem von:

• Frida Ottosson, VP of US Sales bei Cognism
• Gina Ruscio, Chief of Staff, Revenue, bei Cognism

Im Laufe dieses Artikels wird Ihnen erklärt, wie Sie Sales-Deals, die mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern werden, sowohl in den früheren als auch in den späteren Phasen des Sales-Prozesses effektiv identifizieren können.

Darüber hinaus werden wir die Rolle der MEDDIC- und MEDDPICC-Ansätze im Kontext der Identifizierung riskanter Sales-Deals genauer beleuchten.

Deal Coaching in Frühphasen

Deals möglichst früh bewerten und managen zu können, war für Fridas Team ein entscheidender Faktor.

Sie erklärt uns das anhand einer sehr anschaulichen Analogie:

„Stellen Sie sich vor, ein Asteroid kommt auf die Erde zugerast. Wenn man etwas dagegen unternimmt, solange der Asteroid noch weit weg ist, muss man seine Richtung nur ein klein wenig umlenken, damit er nicht mit der Erde kollidiert. Je näher der Asteroid jedoch kommt, desto schwieriger wird es.“

„Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es sich am positivsten auf Abschlussquoten auswirkt, wenn die Manager sich frühzeitig mit den Deals befassen und die damit verbundenen Prozesse betreuen.“

Aus diesem Grund hat Frida sogenannte Early Stage Deal Coaching Office Hours eingeführt (ein handlicherer Name ist noch in Arbeit).

Sie erläutert uns diesen Ansatz:

„Die Leute präsentieren in diesen Meetings einen Deal, der sich noch in der Anfangsphase befindet. Zum Beispiel, wenn sie gerade das erste Gespräch geführt haben.“

Solche Meetings sind in zwei Teile gegliedert. Zu Beginn erfolgt:

Der Prozess der Informationssammlung

Die Meetings beginnen in der Regel mit dem Sammeln von übergeordneten und generellen Informationen, z. B. mit wem der Sales Rep gesprochen hat und worüber er gesprochen hat.

Anschließend weist Frida den SDR (Sales Development Representative) darauf hin, wie wichtig es ist, in diesen Meetings den Mehrwert des Deals zu definieren:

„Ich möchte, dass der Sales Rep den Mehrwert des Deals versteht. Mit anderen Worten: Was ist für die Befürworter des Deals genau drin? Hat jemand ein besonderes persönliches Interesse an dem Deal? Wer muss noch beteiligt werden? Welche Hürden werden zu überwinden sein?“

Der letzte Punkt in Bezug auf mögliche Hürden ist besonders wichtig, wie Frida weiter darlegt:

„Nehmen wir an, ein CRO (Chief Revenue Officer) stellt eine Hürde für Sie dar. Dann ist es besser, das drei Monate früher als gewöhnlich herauszufinden und so möglichst frühzeitig sicherstellen zu können, dass keine weitere Zeit verschwendet wird.“

Frida fügte hinzu, dass der Kontakt zwischen Käufern und Sales-Mitarbeitern im tatsächlichen Sales-Zyklus zeitlich eher begrenzt ist:

Sie erläutert:

„Das bedeutet, dass die Befürworter des Deals auf der Seite des Kunden in der Lage sein müssen, die Sache intern zu verkaufen. Genau deshalb ist es für Sales Mitarbeiter so wichtig, den Wert eines Deals ihren potenziellen Kunden gegenüber glasklar und prägnant formulieren zu können.“

Frida gibt uns darüber hinaus einen wertvollen Ratschlag, was die gezielte Befragung des Sales Mitarbeiters während dieser Meetings angeht:

„Ich stelle nur die grundlegendsten Fragen, um dem Sales Rep die Richtung vorzugeben, aber ich versuche auch, mich ein wenig zurückzuhalten und dem Rest des Teams zu erlauben, ebenfalls Fragen zu stellen. So sind diese Meetings am effektivsten, denn das Team gibt stets wertvolle Anregungen und Feedback, an das selbst ich nicht gedacht hätte.“

Sobald die Einzelheiten des Deals besprochen sind, geht es im nächsten Teil des Meetings um die…

Festlegung der nächsten Schritte

Frida erklärt:

„Der Sales Rep muss klare nächste Schritte festlegen. Nehmen wir zum Beispiel an, wir arbeiten auf eine Sales-Demo hin. Dann müssen Aspekte berücksichtigt werden wie:

• Wen sollten wir zur Teilnahme einladen?
• Auf welche Botschaften sollten wir setzen, um den Mehrwert einer Demo-Teilnahme zu unterstreichen?
• Müssen wir eine Follow-Up-E-Mail versenden, um weitere Informationen zu erhalten?“

Dieser Teil des Meetings hilft dem Sales-Team nicht nur dabei, einen effizienten und proaktiven Ansatz zu verfolgen, sondern auch, sich in ihrer Rolle weiterzuentwickeln, z. B. durch die Optimierung von Discovery Calls.

Frida fasst die Bedeutung dieser Meetings so zusammen:

„Meine Hoffnung dabei ist, dass wir die Deals, die letztendlich sowieso scheitern würden, schneller verwerfen. Es geht darum, sofort bestimmen zu können, wenn ein Kontakt nicht zielführend ist.

Der Trend, den ich bei Sales Reps festgestellt habe, ist, dass tatsächlich abschließbare Deals wesentlich weniger Zeit in Anspruch nehmen. Indem diese Meetings dabei helfen, Warnsignale frühzeitig zu erkennen, sparen sie den Sales Reps wertvolle Zeit und sorgen für mehr Effizienz.”

Deal Coaching in späteren Phasen

Wenn es darum geht, Deals in späteren Phasen zu bewerten, ist ein zentralisierter Ansatz von Nutzen.

Für Frida sind Gong oder Salesforce diesbezüglich gute Lösungen, da dort spezifische Datenpunkte in wöchentlichen Pipeline-Besprechungen analysiert werden können.

Hier ist ein Screenshot davon, wie Frida es mit Gong gemacht hat:

Frida erklärt dazu:

„Der Bereich mit den Warnhinweisen zu Deals hilft Managern zu verstehen, welche potenziellen Hürden es für einen Deal geben könnte.

Solche Warnsignale könnten zum Beispiel sein, dass die Kommunikation mit einem wichtigen Entscheidungsträger nicht zustande gekommen ist oder es nur einen einzigen Ansprechpartner und aktiven Befürworter im Zielunternehmen gibt.

Ich denke auch, dass es nützlich ist, sich die Sektion ‚ACV vs. Sales Headcount‘ anzuschauen. Dies ist eine gute Möglichkeit, um festzustellen, ob es Spielraum gibt, mehr Lizenzen zu verkaufen.

Es gibt darüber hinaus einen Abschnitt für Notizen, der dem Manager und dem Sales Mitarbeiter dabei hilft, die nächsten Schritte und Maßnahmen festzulegen.“

Die Notizen können beispielsweise darauf abzielen, den Stand der Dinge in den folgenden Kontexten zu erörtern:

• Die Anzahl der direkten Stakeholder, die in den Prozess einbezogen wurden
• Der/die Deal-Befürworter auf Käuferseite
• Der/die Budgetverantwortliche(n)
• Der/die Unterzeichner
• Entscheidungskriterien
• Teams oder Regionen, die an einem Trial teilnehmen
• Personen, die an einem Trial teilnehmen

Einige Worte zum MEDDIC-/ MEDDPIC-Ansatz

In der derzeitigen Wirtschaftslage sind potenzielle Käufer sehr viel vorsichtiger geworden, was ihre Anschaffungen angeht.

Für die Verkäufer bedeutet dies eine wachsende Notwendigkeit zur Qualitätskontrolle.

Zur Erinnerung hier ein kurzer Überblick in Bezug auf den MEDDIC-/MEDDPICC-Ansatz:

Gina Ruscio, unser Chief of Staff, Revenue, war für die Einführung von MEDDPICC entlang unserer gesamten Organisation verantwortlich.

Sie bemerkt dazu:

„Unabhängig davon, ob es sich um Deals im KMU- oder Enterprise-Segment handelt, bietet diese Methodik einen einheitlichen Rahmen, um mögliche Deals näher zu evaluieren.“

Nehmen wir zum Beispiel eines der ‚C‘s der Abkürzung: Champion, also Befürworter.

Matt Milligan, Forbes 30 Under 30 Entrepreneur im Jahr 2021 und Mitbegründer von Uhubs, ist der Meinung, dass der potenzielle Befürworter im Zielunternehmen das wichtigste Element des Ansatzes ist, und zwar vor allem deshalb, weil die Befürworter diejenigen sind, die aktive Handlungen vornehmen werden. Wenn Ihr Sales Mitarbeiter also nicht den richtigen potenziellen Befürworter im Zielunternehmen identifiziert hat, wird der Deal ziemlich schnell an Schwung verlieren.

Wenn wir einmal ganz allgemein eine Brücke zum Thema Sales Velocity schlagen, ist die Methodik auch für das Verständnis dieser Thematik nützlich.

Gina sagt dazu:

„Das Mantra von MEDDPICC lautet: Potenzielle Kunden zu disqualifizieren, muss kein Verlust sein. Uns bei Cognism hilft das, ausschließlich aussichtsreiche Deals zu verfolgen, damit wir keine Zeit mit Deals verschwenden, die auf lange Sicht keine geeigneten Kunden wären.“

„Dies trägt letztendlich wesentlich dazu bei, unsere Sales Velocity und den durchschnittlichen Vertragswert zu erhöhen.“

Riskante Deals: Ein Fazit

Die eingehende Analyse Ihrer Deals sollte als fortlaufende Aktivität betrachtet werden.

Frida erklärt:

„Unabhängig davon, wie Ihr Sales-Team aufgeteilt ist (nach Kundensegment, Region, Branche oder Marktnische), sollten Sie sicherstellen, dass jedes Unterteam einen wöchentlichen sogenannten ‚Commit-Call‘ abhält.

Lassen Sie den Manager wöchentlich mit jedem Sales Mitarbeiter telefonieren und ihm den Stand der Dinge für den Monat, seine Zielvorgaben sowie seine Prognose mitteilen. Bei uns werden diese Informationen dann in einem Dokument festgehalten, um die Informationen leicht mit Salesforce oder Gong synchronisieren zu können.“

Eines steht fest: Sales-Teams haben unter den heutigen Umständen kein leichtes Spiel mehr. Wenn es eine Sache gibt, die Sie aus diesem Artikel mitnehmen sollten, dann ist es daher diese:

Denken Sie unbedingt über Initiativen nach, die Ihnen dabei helfen, die richtigen Deals an Land zu ziehen. Um auf dem Markt von heute erfolgreich sein zu können, sollten Sie dies zu einem Kernbestandteil Ihrer Strategie machen.

Letztendlich bedeutet zusätzlicher Aufwand für die Prüfung von Deals, dass Sie…

1. Ihre Sales-Zyklen verkürzen.
2. Ihre Sales-Velocity erhöhen.
3. eine qualitativ hochwertigere Pipeline aufbauen.
4. für vorhersehbaren Umsatz sorgen.

Denken Sie daran: Die Zeit Ihres Sales-Teams ist schützenswert. Es gilt daher, Produktivität und Effizienz im Umgang mit ihr an den Tag zu legen.